Организационная структура служб на предприятии размещения — для студента

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

• Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.
• Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
• Пояснения про дебет-кредит простыми словами помогут быстрее разобраться с этой темой.
• В какие сроки должна быть написана объяснительная записка по факту выявленных нарушений.

Что такое диверсификация https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/diversifikatsiya.html и чем она полезна при ведении бизнеса.

Источник: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html

Организационная структура средств размещения

Организационная структура гостиничного предприятия – это административно – иерархическая система его менеджмента.

Как правило, ею охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель генерального директора, директор номерного фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф – повар, директор ресторана, сменные повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы, директор по обслуживанию.

В зависимости от выполняемой работы, персонал гостиницы делится на следующие службы:

. служба управления номерным фондом (СПиР, служба горничных, служба портье, инспектор по уборке номеров, служба безопасности и др.);. административная служба (секретариат, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по пожарной безопасности и технике безопасности и др.);. служба общественного питания (кухня, ресторан, служба банкетинга, служба работников ресторана и др.);. инженерно-технические службы (главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи, электрик, сантехник и др.);. вспомогательные службы (прачечная, бельевая, службы уборки помещений и др.);. дополнительные службы.Теперь более подробно рассмотрим функции каждой из служб и, исходя из них, рассчитаем потребность в персонале.

В структуре каждого гостиничного предприятия имеются основные службы (приема и размещения, служба бронирования, служба обслуживания, служба эксплуатации номерного фонда и оказания услуг, служба питания, служба безопасности, отдел маркетинга и связей с общественностью), вспомогательные и дополнительные службы (инженерно-технические, сервисные, ремонта и т.д.).

Служба приема и размещения

Данная служба обеспечивает прием клиентов, прибывающих в гостиницу, регистрацию и размещение их по номерам.

К важнейшим функциям службы приема относятся приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость.

Менеджер службы приема должен обладать всей возможной информацией о гостинице, уметь четко планировать всю работу, осуществлять постоянный контроль за работой своего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.

• В связи с этим к службе приема предъявляются следующие требования:
• ♦ служба приема должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);
• ♦ стойка портье должна быть чистой, на ней не должно быть беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;

♦ сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и вести себя соответствующим образом. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять гостей ждать. Портье должен осознавать, что для него нет более важной работы, чем прием гостей.

1. К функциям службы приема и размещения также относятся:
2. ♦ распределение номеров и учет свободных мест в гостинице
3. ♦ выдача ключей от номеров.
4. ♦ ведение картотеки гостей.
5. Процесс обслуживания гостей в любой гостинице независимо от ее категории можно разбить на несколько этапов:
6. 1) бронирование — предварительный заказ мест в гостинице;
7. 2) прием, регистрация и размещение гостей;
8. 3) предоставление услуг проживания;
9. 4) предоставление дополнительных услуг;
10. 5) окончательный расчет и оформление выезда.
11. Служба бронирования

В гостинице процесс обслуживания гостей начинается именно с бронирования, под которым понимается предварительный заказ мест и номеров.

Функции бронирования осуществляют либо менеджеры отдела бронирования гостиницы, либо непосредственно служба приема и размещения гостей.

Как правило, турист или бизнесмен, не желающий сталкиваться с трудностями найма временного жилья, обязательно свяжется с такой службой и подаст заявку на бронирование места или номера.

• К функциям службы бронирования относятся:
• ♦ прием заявок и их обработка;
• ♦ составление необходимой документации — графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения но-•мерного фонда.
• Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письму или телеграмме), с помощью компьютерных систем бронирования. В каждой заявке должна содержаться следующая информация:
• ♦ дата и время заезда;
• ♦ примерная дата и время отъезда;
• ♦ число гостей;
• ♦ категория номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

♦ услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

♦ услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);

♦ цена (при указании цены следует точно определить, за что платит гость, — за все время пребывания, за один день пребывания, за

каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.п.);

♦ фамилия и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название организации);

♦ вид оплаты (наличная, безналичная, с использованием кредитной карточки);

♦ особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность держать в номере животное и т.д.).

Порядок регистрации и размещения гостей

Следующий этап — расселение, который в свою очередь состоит из встречи, регистрации, вручения ключа и сопровождения до номера.

Гостиницы высокого класса могут встречать гостя не только «на пороге», но и предлагают такой вид услуги, как встреча в аэропорту или на вокзале, о чем, как правило, договариваются при бронировании. В небольших гостиницах клиента встречают около входа в гостиницу или в вестибюле.

Служба обслуживания

С точки зрения гостей данная служба является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Службу возглавляет менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей). В связи с важностью первого впечатления клиентов о гостинице на персонал данной службы возлагается особая ответственность.

Швейцары, как правило, стоят у входа в гостиницу и первыми встречают и приветствуют гостей, помогают им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, оказываемых в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), месторасположении гостиницы и ее окрестностях.

Коридорные сопровождают гостей в номера, а также доставляют туда багаж. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор.

При этом особенно важно дать информацию о предоставляемых гостиницей услугах, о наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов. В номере коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться, т.е.

объяснить (и одновременно проверить исправность), что и как работает (освещение, радио- и телеприемники, кондиционер, телефон, мини-бар).

Консьержиоказывают гостям множество важных услуг. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. К наиболее типичным услугам, оказываемым консьержами, относятся:

1. ♦ приобретение и доставка билетов в театры;
2. ♦ заказ столика в городских ресторанах;
3. ♦ заказ и доставка железнодорожных, автобусных и авиабилетов, справки 6 работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
4. ♦ резервирование мест в парикмахерской, косметическом салоне, запись на прием к врачу;
5. ♦ информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
6. ♦ помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);

♦ выполнение личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).



Источник: https://infopedia.su/7x527b.html

Организационная структура службы

Управления персоналом

Организационная
структура управления персоналом
— это совокупность взаимосвязанных
подразделений системы управления
персоналом и должностных лиц.

Система
управления персоналом включает следующие
основные элементы:

• группу специалистов аппарата управления;
• комплекс технических средств СУ;
• информационную базу для управления персоналом;
• комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
• правовую базу;
• совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации

• Задача современных
  служб управления персоналом характеризуются
  сле­дующими изменениями:
• 1. от управления
  кадрами — к управлению человеческими
  ресурсами;
• 2. от чисто кадровых
  функций — к стратегической роли УЧР;
• 3. от повышения
  квалификации — к развитию ЧР;
• 4. специальное
  партнерство в трудовых отношениях;

5. работник службы
УП – профессионал, имеющий специальное
образование.

Состав подразделений,
входящих в службу управления персоналом
зависит от размеров организации:

• в крупных организациях функции подсистемы управления персоналом выполняет отдельное подразделение;
• в средних и малых — все функции в одном подразделении — отделе управления персоналом, которое подчиняется заместителю директора по управлению персоналом.

Система управления
персоналом организации включает
подсистему линейного руководства,
осуществляющую управление организацией
в целом и ее отдельными подразделениями,
а также следующие функ­циональные и
обеспечивающие подсистемы:

• подсистему планирования и маркетинга персонала;
• подсистему управления наймом и учета персонала;
• подсистему управления трудовыми отношениями;
• подсистему обеспечения нормальных условий труда;
• подсистему управления развитием персонала;
• подсистему управления мотивацией поведения персонала;
• подсистему управления социальным развитием;
• подсистему развития организационной структуры управления;
• подсистему правового обеспечения системы управления персо­налом;
• подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
• подсистему технического обеспечения системы управления пер­соналом.

В зависимости от
размера организации состав подразделений,
ре­ализующих задачи функциональных
подсистем, будет меняться. В мел­ких
организациях одно подразделение может
выполнять функции нескольких подсистем,
а выполнение отдельных задач может быть
по­ручено конкретному специалисту,
а не подразделению.

Ряд функций может
быть передан другим подразделениям, не
вхо­дящим структурно в службу управления
персоналом. Отдельные фун­кции могут
выполнять подразделения технического
развития. Неко­торые функции (например,
информационного обеспечения системы
управления персоналом) могут быть
переданы в компетенцию подраз­деления
по организации управления.

Этапы формирования
оргструктуры системы управления
персоналом:

• определение целей системы управления персоналом;
• определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
• определение функций подразделений;
• установление связей между подразделениями;
• определение прав и ответственности подразделений;
• расчет трудоемкости функций и численности подразделений;
• построение конфигурации оргструктуры.

Типы оргструктуры
системы управления персоналом:

Тип оргструктуры	Основные отличительные признаки	Недостатки	Преимущества	Область использования
Линейнаяоргструктура	Отношения строятся по принципу руководство- подчинение. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными	Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя	Простота организационных форм и четкость взаимосвязей	Организации со строгим подчинением и субординацией например, военные организации). Может быть элементом общей системы управления подсистема линейного руководства
Функциональная оргструктура	Группировка организации происходит по функциональному признаку. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач	Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации	Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей	В чистом виде практически не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией (совокупность, функциональных подсистем)
Линейно-функциональная оргструктура	Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку. Шахтный принцип построения организации	Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности. Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта	Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей. Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом	Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления. Используется как элемент общей системы управления в организациях любого типа
Дивизиональная оргструктура: продуктовая специализация; потребительская специализация; региональная специализация	Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Создаются специализированные производственные отделения	Многозвенность управления. Рост иерархичности. Усложнение информационных взаимосвязей. Рост затрат на содержание аппарата управления	Оперативность взаимодействия потребителя с производителем. Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства. Повышение гибкости системы	Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством. Организации с высоким уровнем диверсификации производства. Используется при создании филиалов, дочерних организаций и пр., при укрупнении организаций
Матричная оргструктура	Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально ипредметно	Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей	Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей. Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации	Специализированные научные организации. Крупные научно-производственные комплексы. Многопрофильные предприятия. Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия
Проектная оргструктура	Формирование специальной команды — руководителей проектов с широкими полномочиями. Временная основа работы руководителей проекта	Усложнение процесса развития организации как единого целого. Некоторое распыление материальных ресурсов. Повышение многозвенности оргструктуры	Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности. Высокая гибкость оргструктуры. Усиление оперативности при принятии решений	Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов. Используется как элемент оргструктуры организации
Программно-целеваяоргструктура	Комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель. Создание программно-целевых органов управления. Временная основа работы	Многоступенчатость в процессе принятия решений, разноподчиненность исполнителей программы, высокая ресурсоемкость	Способность к быстрой перестройке при условиях производства. Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели. Централизация управленческих функций	Применяется при управлении крупномасштабными программами в действующих производственно-хозяйственных системах, как элемент общей организационной структуры организации
Бригадная оргструктура	Создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач. Самостоятельность и независимость бригады	Сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами. Высокие расходы на организацию деятельности	Автономность бригадной деятельности гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней сред	Используется как дополнение к оргструктурам в целях дополнительной концентрации усилий на данной проблеме. Элемент производственных структур
Буферная оргструктура	Выделение производственных отделений, служб сбыта, материально-технического снабжения и пр. в самостоятельную группу. Подчинение группы первому руководителю или его заместителю	Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали. Привлечение дополнительных материальных ресурсов	Гибкость реагирования на изменения рынка. Ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур. Возможность ускоренной переориентации производства на новые цели	В крупных организациях производственного типа, как элемент общей организационной структуры организации

1. Сложность
   структуры
   службы УП определяется
   следующими основными
   факторами:
2. — размером
   организации;
3. — видом деятельности
   и стратегией организации;
4. — спецификой задач,
   стоящих перед организацией;
5. — управлением
   развития организации (стадией ЖЦ);
6. — отраслевой
   спецификой;
7. — финансовым
   состоянием;
8. — структурой
   организации;
9. — актуальностью
   направлений работы с персоналом;
10. —
    отношением к персоналу руководителя
    организации, видением его роли персонала
    организации.
11. Обычно служба УП
    создается в организации, численностью
    сотрудников более 100 человек.
12. По
    современным оценкам число сотрудников
    организации, приходящееся на 1 специалиста
    отдела СУП колеблется от 30 до 2000, при
    этом прослеживается тенденция увеличения
    числа сотрудников организации,
    приходящихся на одного работника отдела
    СУП по мере развития и совершенствования
    организации.

Элементарная
организационная структура
управления
персоналом
отражает двухуровневое руководство,
которое может существовать в небольших
организациях или в различных отделениях
и филиалах крупных организаций. При
такой структуре управления персоналом
выделяются верхний уровень (руководитель)
и нижний уровень (исполнитель).

Линейная
организационная структура управления
персоналом
предполагает относительную автономность
в работе и в целом характеризуется
простой одномерностью связей ( только
вертикальные связи), возможностью
самоуправления. Используется при
организации работ в нижних производственных
звеньях, малом бизнесе.

Функциональная
организационная структура
формируется там, где появляются
функциональное разделение труда и
функциональная специализация. Это
наиболее часто встречающийся тип
организационной структуры.

Матричная
организационная структура управления
персоналом
создает условия для того, чтобы работники
чувствовали большее удовлетворение от
работы. Базовый структурный элемент –
группа как элемент матричного построения
организации.

Источник: https://studfile.net/preview/4241128/

Организационная структура

На рис. 3 представлена организационная структура управления гостиницей «Парк — Отель».

Рис. 3. Организационная структура управления гостиницей «Парк — Отель»

Сотрудники гостиницы распределены по следующим основным службам, обеспечивающим предоставление основных гостиничных услуг: служба управления номерным фондом; административная служба; служба общественного питания; коммерческая служба; технические службы; вспомогательные и дополнительные службы. Все работники приняты на постоянную работу, с ними заключены соответствующие контракты и установлен уровень заработной платы.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

Служба управления номерным фондом занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), портье, консьержа, инспектор по уборке номеров, служба безопасности.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Данная служба занимается решением вопросов, связанных с приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, отправкой их домой, и конечно же бронированием номеров. Перед руководством гостиницы всегда стоит проблема: пойти на риск двойного бронирования или остаться с недогруженным номерным фондом. Поэтому роль службы бронирования нельзя недооценивать.

Отдел бронирования должен постоянно следить за конъюнктурой, собирая заявки на бронирование и фиксируя любое повышение спроса, которое гостиница могла бы использовать, увеличивая стоимость размещения и давая предприятию больший доход. Номера, не забронированные заранее, передаются для непосредственной продажи в службу размещения, которая должна размещать гостей в данные номера по более высокой цене.

Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

В состав службы входят секретариат, финансовая служба, кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски и спортивные комплексы, если таковые имеются.

Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (то есть доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые).

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Секретариат занимается вопросами документационного и информационного обеспечения деятельности гостиничного комплекса.

Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает доставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.

Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах.

Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню. Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их употребления в ресторане. Такой бар носит название сервисного.

Кухня является производственным центром.

Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта.

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Коммерческая служба возглавляется коммерческим директором, который осуществляет контроль за работой этого подразделения и за организацией банкетного обслуживания. Что касается коммерческой службы индивидуального обслуживания, то здесь каждый работник имеет право контролировать определенные географические зоны, представляющие интерес для предприятия.

Представители коммерческого отдела (отдела маркетинга) занимаются во многом тем, что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий, ведут переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, обсуждают вопросы использования помещений под собрания, совещания, выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.

В состав службы входят главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи. Служба текущего ремонта осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой служб, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и др.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения.

Права и обязанности работников ресторана определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Итак, из схемы организационной структуры управления предприятием видно, что подчинение сотрудников функциональное. Это позволяет четко делегировать полномочия, распределить обязанности среди работников гостиницы.

Источник: https://studwood.ru/1979384/menedzhment/organizatsionnaya_struktura

Организационная структура предприятия

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

• Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
• Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
• Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

 

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Источник: https://kontur.ru/articles/4197