Марочный каннибализм в портфеле брендов — для студента

Игра на выживание Каннибализм может возникать как внутри торгового портфеля компании, так и вне его.

Внутренний каннибализм обычно появляется между разными моделями «продукт – рынок» в торговом портфеле предприятия и увеличивает внутреннюю конкуренцию в ущерб внешней конкурентоспособности.

Например, «Вимм-Билль-Данн» несколько лет назад столкнулась с проблемой внутреннего каннибализма из-за слишком мелкого деления целевого рынка на сегменты в соковом направлении. Первое время, когда портфель компании состоял из марок J7, Rio Grande и 100% Gold Premium, проблем не было.

Но как только добавился бренд «Любимый сад», началось внутреннее вытеснение одних марок другими, поскольку все соки практически не отличались по цене. То же самое случилось в компании Coca-Cola после выпуска Diet Coke.

Поначалу диетическая кола отбирала рынок у Coca-Cola, но как только ассортимент колы расширили до восьми напитков, все вернулось на круги своя: старая добрая Coca-Cola взяла реванш. Как считает менеджмент компании, не стоит тревожиться о том, что новинка отнимет часть рынка у старого продукта. Ведь если последний недостаточно силен, его быстро вытеснят конкуренты.

Например, Cherry Coke в свое время отняла часть рынка у Coca-Cola, зато еще больше она отобрала у Pepsi.

Дело в том, что Pepsi преподносила себя как напиток для дерзких и вызывающих, а Coca-Cola делала акцент на традиции, надежности и уюте. После  выхода рекламы Cherry Coke, в которой люди выпрыгивали из самолетов, часть любителей Pepsi переориентировались на новинку. В этой ситуации количество потребителей классической колы уменьшилось, но Cherry Coke отобрала их и у конкурента.

Каннибализм (от фр. cannibale – людоед). В биологии это поедание некоторыми животными особей своего вида. В маркетинге – это отрицательные последствия действий на рынке, состоящие в том, что рост продаж одного товара приводит к резкому падению продаж другого товара из этой же группы. Это потери в результате ошибок в конкуренции брендов одного и того же производителя и противоречивости марочной политики, итог несогласованности различных моделей стратегий «продукт – рынок», непродуманного расширения ассортимента продукции (новый товар отбирает долю рынка у уже существующего). Процесс каннибализма может начаться из-за разницы в лучшей рекламе, в ценах, различиях в качестве самих товаров или упаковки. Весьма важно умелое агрегирование стратегий и тактик деятельности как внутри товарных линеек, так и между родственными товарными группами, линейками. Иначе существует вероятность того, что расширение бренда по каким-либо причинам начнет привлекать внимание потребителей более, чем это было предусмотрено маркетологами. Самый печальный итог – конкуренция между марками одного и того же предприятия. Потребители массово переключаются на новое расширение, и только что прекрасно чувствовавший себя бренд погибнет. Существуют стратегии, специально использующие эффект каннибализма, конечная цель которых – замена отживших свое прародителей. В маркетинге «бренд-сын» может подвинуть «бренда-отца», но это не должно происходить просто по недомыслию.

Внешний каннибализм выражается в потере потребителем ориентиров, выделяющих портфель данной компании среди других. Например, если компания расширила линейку продуктов и потребитель, не желая или не имея времени изучать большое количество новинок, покупает аналогичный товар конкурента.

Внешний каннибализм может возникнуть и при чрезвычайно мелком дроблении целевого рынка на сегменты по незначительным признакам. Американский телеканал Fox Business в утренней программе «Деньги на завтрак» обозначил несколько неудачных попыток расширить линейку продукта за 2007 год.

Одной из них было расширение Scott (бренда туалетной бумаги, который всегда был лидером в этой категории товаров). Но когда появились еще и салфетки, бумажные полотенца и салфетки для лица Scott, компания потеряла позицию лидера.

«Если вы внесете Scott в свой список покупок, что это будет означать? Я пишу Coke – и покупаю кока-колу, пишу Charmin – и покупаю салфетки.

А если я напишу Scott, что именно мне нужно будет купить?» – так прокомментировала ситуацию Лора Райс, президент компании Ries & Ries, которая находится в Атланте и специализируется на маркетинговых стратегиях. Даже если бренд хорошо известен, он становится бессмысленным с точки зрения потребителя, когда его название распространяют на что угодно.

Согласно закону перспективы1, компания, которая расширяет линейку продуктов, на короткий период может стать лидером, но обычно проигрывает в долгосрочной перспективе. Поначалу лояльность к бренду гарантирует успех новых товаров. Но спустя некоторое время распыление зачастую приводит к потере денег.

По словам Марины Зятьковой, руководителя отдела маркетинга и рекламы компании «Профессиональные и торговые автоматы», при расширении линейки продуктов основная проблема заключается в том, что сходные по характеристикам товары трудно сделать различимыми в глазах потребителя: «Потребитель может даже впасть в замешательство.

А это не только повышает затраты на продвижение каждого товара, но и разрушает лояльность клиентов, их уверенность в том, что любимая компания точно угадывает их желания. В высококонкурентной среде идти на такой риск крайне опасно, для такого шага нужны веские причины. Положительные примеры такого рода есть, но их немного.

Предположим, с выводом на рынок новой модели поставщик ограничивает срок производства ее предшественницы и объявляет потребителям, что вскоре новая модель вытеснит старую. Если последняя была популярна, ее продажи в этот период могут увеличиться. Как правило, крупные производители идут на такой шаг только после серьезного анализа ситуации на рынке.

Процесс вывода продукта детально продумывают, планируют и контролируют. Но и в этом случае возможны проблемы.

Например, если определенная модель изначально занимала неплохую позицию, была принята потребителями, обеспечивала стабильный уровень продаж, то новинка со схожими характеристиками может на время сосредоточить интерес потребителей на себе, но не суметь удержать его. Результат – уменьшение объема продаж обеих моделей и интереса к продуктовой группе в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=iR7ECPMAG8c

В этом вопросе вполне можно согласиться с классиками позиционирования. Так, Д. Траут и Э. Райс в своей книге ”22 непреложных закона маркетинга“ отмечали, что “маркетинг – это битва восприятий, а не продуктов“ и что расширение продуктовой линейки как маркетинговый инструмент в большинстве случаев не работает».

Марина Зятькова, руководитель отдела маркетинга и рекламы компании «Профессиональные и торговые автоматы»: «Если определенная модель изначально занимала неплохую позицию, то новинка со схожими характеристиками может на время сосредоточить интерес потребителей на себе»

Проблема чрезмерного ассортимента Производители часто используют расширение ассортимента как способ увеличения или сохранения рыночной доли. «Проблемы могут сопутствовать каждой из этих двух стратегий, – считает Татьяна Михайлова, начальник отдела ассортиментной политики компании Ralf Ringer.

– В случае расширения ассортимента, нацеленного на рост рыночной доли, успехом будет попадание нового продукта в большой потребительский сегмент с однородными неудовлетворенными потребностями.

Таким было выделение в ассортименте обувного бренда Ralf Ringer линейки Grand – так называемой обуви для тяжелой ноги, то есть для мужчин с большой полнотой и большим весом, для которых важны широкая колодка и повышенная прочность в связи с высокими эксплуатационными нагрузками.

Линейка Grand очень быстро нашла своего потребителя и демонстрирует стабильный рост, так как покупатели нашли решение своей проблемы в новом предложении бренда и отреагировали лояльностью – повторными покупками.

Нельзя сказать, что такой же результат дало расширение бренда Ralf Ringer на группу стильной обуви. Линия Style не вписалась в позиционирование бренда (комфортная обувь для настоящих мужчин).

Потребители стильной обуви не ищут ее в магазинах Ralf Ringer, и бренду оказалось не под силу изменить восприятие новой линейки.

Доля стильной обуви стабильно мала, и ее присутствие в ассортименте скорее имеет имиджевый характер, чем обеспечивает коммерческий успех.

Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.

Источник: http://new-marketing.ru/issues/2008/7/86/

Марочный портфель — Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" — Издательский Дом КоммерсантЪ

Компания, продвигающая несколько разнородных продуктов под одной торговой маркой, оказывается в ситуации повышенного риска. Удачным ударом конкуренты могут «выбить» с рынка ее единственный брэнд. Куда дальновиднее иметь портфель брэндов на все случаи жизни. Но прежде приходится поломать голову над его составлением, а потом научиться эффективно управлять тем, что получилось.

В силу менталитетаВедущий мировой специалист в области брэнд-менеджмента Дэвид Аакер выделяет два подхода к построению архитектуры брэндов (описания всех брэндов, выпускаемых производителем, с точки зрения их количества и связей друг с другом). Первый подход – Branded House – подразумевает создание и продвижение нескольких продуктов под одним «мегабрэндом». Если потребительская аудитория для товаров под единой торговой маркой достаточно однородна, они могут относиться к совершенно различным товарным группам. Известно, что Porsche выпускает под своим брэндом автомобили и солнцезащитные очки, а Caterpillar – экскаваторы и обувь.

Российские сторонники концепции Branded House утверждают, что бросать все силы на взращивание одного-единственного брэнда эффективнее и дешевле. Во-первых, на новые товары переносится позитивное восприятие уже существующих продуктов, во-вторых, экономия на маркетинговом бюджете позволяет уделять больше внимания качеству и содействовать росту симпатий потребителя.

Успешных приверженцев подобной «моногамии» среди российских производителей не так много: «Балтика» (хотя и она на прошлой неделе заявила, что будет продвигать не только титульный брэнд, но и отдельные марки – cм. материал на стр. 34), «Дарья», розничные сети, и то не все.

Скажем, компания «Седьмой континент» развивает три формата под разными брэндами: «Пять звезд», «Седьмой континент» и «Семь шагов».

«В России зонтичные брэнды скорее дань моде, а не стратегически обоснованный выбор,– утверждает ведущий маркетинг-консультант агентства a2z marketing Елена Авилова.– К сожалению, это проблема человеческих ресурсов. Не всегда топ-менеджмент осознает, какие продукты стоит продвигать под зонтичным брэндом и каким образом».

Второй метод – продвижение нескольких брэндов одновременно – Дэвид Аакер назвал House of Brand. Данный вариант наиболее распространен в средних российских компаниях. Официально их топ-менеджеры называют две основные причины сосуществования нескольких торговых марок.

Первая – поиск дополнительных возможностей роста за счет предложения нескольких продуктов в различных сегментах рынка. Вторая – устранение угрозы со стороны конкурентов, неизбежных при распространении одного вида продукта. Появление у конкурента новой интересной марки может полностью подорвать бизнес монобрэндовой компании.

В подобной ситуации обладатели портфелей брэндов получают доход с оставшихся марок.

Брэнд под майонезомПервая торговая марка в портфеле компании появилась в 1995 году. Майонез назвали незатейливо – «Скит-Провансаль».

Фирма задалась целью отвоевать часть рынка у заполонивших его западных производителей и сделала ставку на традиционную рецептуру классического провансаля, изменив лишь качество ингредиентов.

Августовский кризис помог завоевать 20-процентную долю рынка в московском регионе, но к 2001 году развитие брэнда «Скит-Провансаль» замедлилось. Возникла необходимость ответить на агрессивные действия конкурентов, запустивших несколько разновидностей своих продуктов с новыми оригинальными вкусами.

В декабре 2001 года компания запустила новый сорт майонеза под маркой «Ришелье». Вывод нового брэнда директор по маркетингу компании «Скит» Тимофей Садырин объясняет тремя причинами: «Во-первых, продукт решили позиционировать как элитарный, а с имиджем существующего брэнда это никак не соотносилось.

Во-вторых, «Ришелье» – экспериментальная разработка нашего директора по производству. Было неясно, как воспримет основная масса потребителей вкус, резко отличающийся от существующих на рынке. Ассоциировать его с проверенным временем продуктом не хотелось. Брэнд «Скит-Провансаль» в тот момент стал «дойной коровой».

Назови мы новый продукт, предположим, «Скит-Французский», в случае провала позиции «Скит-Провансаля» оказались бы подорванными. Третьим фактором, повлиявшим на наше решение, стал анализ действий конкурентов. Нижегородский масложировой комбинат выпускает более десяти видов майонеза под маркой «Ряба».

И потребитель теряется, видя на полке ряд продуктов, которые воспринимаются как идентичные. Человек долго не может выбрать – и в конце концов покупает майонез другого производителя. Стратегия НМЖК не позволяет позиционировать марку.

Покупатель не может понять, какая же из выставленных на полке упаковок апеллирует именно к нему».

Срок годности существующих продуктов не позволял расширить границы дистрибуции более чем на 700 км от Москвы. «Ресторан Неаполь» хранится дольше из-за меньшей жирности. По той же причине он значительно дешевле.

По примеру Unilever компания «Скит» могла бы назвать его «Скит-Легкий», но этому помешал значительный разрыв в ценовом позиционировании.

К тому же брэнд «Скит» сам по себе эмоциональной ценностью не обладал и, по признанию Тимофея Садырина, продвигался по принципу pull («всасывание» рынком по мере потребности), а не push («выталкивание» на рынок). Для освоения регионов требовалась агрессивная модель продвижения.

Поиски золотой серединыПортфель компании «Скит» состоял лишь из трех брэндов. Четких рекомендаций относительно оптимального числа торговых марок у компании не существует. Все определяется стратегическими задачами. Каждый брэнд решает конкретные задачи, направленные на развитие всего бизнеса.

Чтобы принять осознанное решение о пополнении портфеля, производителю необходимо оценить собственный потенциал. Какова доля компании на рынке, обладает ли она производственными мощностями, достаточными для запуска нового продукта, какую долю оборота готова пожертвовать на его продвижение. Шаг второй – анализ конкурентной среды.

Следует определить возможности других фирм, раздобыть максимум информации об их стратегических планах, финансовом положении и коммуникационной политике. Рынок FMCG знает немало примеров, когда конкурирующие компании параллельно работали над запуском сходных продуктов.

Если противник запустил новый брэнд раньше, то затраты на разработку и продвижение схожего продукта могут значительно превысить будущие доходы. В-третьих, необходимо понять, насколько данная торговая марка окажется востребованной рынком.

Компания «Росинтер Ресторантс», обладатель двенадцати брэндов, столкнулась с проблемами, развивая в 1993–1995 годах сеть предприятий быстрого питания «Комбис». Тогда потребители не были готовы платить за еду из фаст-фуда столько, сколько отдают сейчас.

Чтобы портфель брэндов стал сбалансированным, недостаточно только определить нужное количество торговых марок. Необходимо понять роль каждого брэнда в портфеле. Во всех отраслях мультибрэндовые компании имеют в активе от одной до трех «стратегических» и несколько «поддерживающих» марок.

Скажем, у «Росинтер Ресторантс» стратегическими являются «Ростик’c» и Il Patio, а поддерживающими «Планета Суши», TGI Fridays и в некоторых регионах «Сибирская корона». «Стратегические брэнды обеспечивают компании основную прибыль, а поддерживающие обеспечивают «критическую массу»,– говорит генеральный управляющий «Росинтер Ресторантс» Хенрик Винтер.

– На фуд-корте мы в первую очередь стараемся разместить заведения под стратегическими брэндами, но посетители не могут постоянно посещать одни и те же пункты питания. Нам было бы гораздо сложнее развиваться, если бы открывая несколько ресторанов в провинциальном российском городе, мы заполонили его исключительно фаст-фудами «Ростик’с» и ресторанами Il Patio.

Рынок не выдержал бы большого количества однотипных точек. Однако приносящий совсем небольшую прибыль брэнд нет смысла держать даже в качестве поддержки».

Погонщики брэндовРазличают две основные концепции управления портфелем торговых марок – брэнд-менеджмент и централизованное руководство, когда за развитие всех марок компании отвечает директор по маркетингу. В «Росинтер Ресторантс» каждый брэнд-менеджер фактически руководит отдельным бизнесом.

Он управляет рестораном и как заведением, и как продуктом, контролируя все бизнес-процессы, кроме бухгалтерского учета и логистики. «Изначально у нас был общий для всех брэндов компании отдел маркетинга,– рассказывает Хенрик Винтер,– но подобную структуру мы сочли неэффективной.

Руководителю отдела маркетинга сложно уместить в голове огромный объем информации по каждой из двенадцати марок. Нужно было сделать так, чтобы на каждом из брэндов сфокусировался один человек, который аккумулировал бы его идею, его видение. Сейчас брэнды развиваются независимо друг от друга.

Тем не менее они разделены по трем „концептам” (направлениям): фаст-фуд, средний ценовой сегмент и международный. Одно направление курирует директор концепта».

По этой причине брэнд-менеджеры чаще всего служат связующим звеном между подразделениями фирмы, согласуя их действия с накопленными по одному конкретному продукту знаниями.

В круг их обязанностей входит контроль над работой рекламных, PR и BTL-агентств.

Если потребительская аудитория разнородна, даже компании с одним брэндом нередко берут на вооружение брэнд-менеджмент. Производитель систем защиты от вирусов, спама и хакерских атак «Лаборатория Касперского» все свои продукты продвигает под единой маркой Kaspersky.

Но в компании есть три брэнд-менеджера, отвечающие за три направления: ритейл, средний и малый бизнес, корпоративный рынок.

Каждый из них формирует свой набор продуктов под брэндом Kaspersky и занимается его позиционированием и продвижением, ориентируясь на потребности доверенной ему целевой аудитории.

Брэнд-менеджмент имеет ряд преимуществ перед централизованным управлением всеми марками компании из отдела маркетинга. Но данная структура управления не всегда оправданна, особенно если портфель у фирмы невелик.

Во многих компаниях груз ответственности за развитие конкретных марок распределяется между всеми сотрудниками. А управление осуществляется не по маркам, а по товарным группам или по регионам.

В той же компании «Скит» брэндами занимаются региональные менеджеры, обладающие максимумом знаний по всем трем маркам. Они и отвечают за общение с дистрибуторами и представленность продуктов в рознице.

Рекомендации по управлению портфелем брэндов1. Выбранную для продвижения торговых марок стратегию необходимо соотнести с общим планом развития компании. Маркетинговая и корпоративная стратегии должны преследовать одни и те же цели.2.

По результатам проведенных исследований выявляются факторы, требующие максимального внимания.5. Собирается полный информационный пакет, отражающий состояние каждого брэнда из портфеля компании.6. Формируется команда «запасных игроков».

Если кто-либо из брэнд-менеджеров покинет компанию, его сможет заменить специалист, владеющий полной информацией о брэнде.

7. Разрабатывается три варианта маркетинговой стратегии, один из которых учитывает максимально благополучную для индустрии ситуацию, второй – нормальную, третий – самую неблагоприятную.

Источник: агентство A2Z Marketing.

Павел Куликов

Источник: https://www.kommersant.ru/doc/859670

Каннибализм в портфеле брендов компании: основные причины и способы его предотвращения — Брендинг

Брендовый каннибализм – рыночная ситуация, когда один бренд компании «пожирает» потребителей у другого бренда компании и возникает конкуренция между двумя марками одного производителя.

Впервые на Западе о брендовом каннибализме заговорили в 1982 г. когда Coca-Cola выдвинула на рынок новый продукт – Diet Coke. Этот напиток сразу захватил больше 20% рынка, прежде принадлежавшего оригинальному бренду Coca-Cola.

В качестве примера из российской практики можно привести опыт компании «Вимм-Билль-Данн». В молочном портфеле фирмы оказалось два практически одинаковых бренда, которые могли запутать потребителя, – «Милая

Мила» и «Домик в деревне». В итоге компания вынуждена была изъять из портфеля бренд «Милая Мила», несмотря на то что он появился на рынке раньше, чем бренд «Домик в деревне» (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Бренды молочного портфеля компании «Вимм- Билль-Данн» – «Домик в деревне» и «Милая Мила»[1]

• Однако маркетологами уже разработаны и эффективно применяются на практики следующие приемы по предотвращению брендового каннибализма.
• A. Направить близкие по характеристикам марки на разные сегменты:
• • по полу, возрасту, роду занятий;
• • ценовой категории;
• • стилю жизни;
• • географической локализации.

Б. Разработать для брендов существенно различающиеся идентичности.

1. • по позиционированию;
2. • выгодам и преимуществам;
3. • индивидуальным и социальным ценностям.

B. Максимально использовать разницу в атрибутах брендов.

Г. Развести во времени операции с потенциально конкурирующими марками.

Д. Развести марки по каналам дистрибуции и продвижения, способам продажи.

В качестве примера можно опять-таки рассмотреть опыт работы российских маркетологов с брендами J7, «100% Gold Premium» и «Любимый Сад». Все эти бренды по своим вкусовым качествам мало чем отличаются друг от друга, но цена дифференцирует их по разным потребительским аудиториям, там самым позволяет избегать каннибализма внутри сокового портфеля брендов «Вимм-Билль-Данн».

Итак, пытаясь бороться с каннибализмом брендов «Вимм- Билль-Данн» осуществляет четкую ценовую сегментацию молочного и сокового портфеля: сегодня отечественный соковый рынок по стоимости продукта делится на пять сегментов: премиум – более 40 руб.

Например, «Кубанская буренка» специально производится только для юга России (рис. 6.9).

Рис. 6.9. Локальный бренд «Кубанская буренка» ОАО «Вимм-Билль-Данн»[3]

Компания Sun Interbrew в России пресекла возможное противостояние пивных брендов «Толстяк» и «Клинское» еще в зародыше: первая марка с самого начала позиционировалось как «мужицкое» пиво, а второе предлагалось потребителю как «продвинутое» пиво, т.е. для молодежи.

Возникает вопрос: всегда ли каннибализм является результатом ошибок бренд-менеджеров компании? На практике выделяют две разновидности каннибализма брендов: внеплановый и плановый.

Внеплановый каннибализм случается в основном в тех случаях, когда товары в представлении потребителей не имеют больших различий или в том случае, если расширение бренда (бренд-сын) по каким-либо причинам начнет больше привлекать внимание потребителей, чем это было предусмотрено маркетологами. Это явление неожиданное для компании и влечет за собой уменьшение прибыли.

В качестве иллюстрации можно привести опыт компании Miller Brewing, владелицы марки High Life. Она выпустила на рынок пива Miller Lite, однако бренд High Life продолжал существовать. В то время как продажи Miller Lite стремительно взмывали вверх, продажи High Life не менее стремительно падали.

Однако эксперименты продолжались. На рынке появлялись все новые сорта пива Miller, каждый раз подрывая позиции предшественников. В 1993 г. компания даже пыталась предложить потребителям «прозрачное» пиво. К 1996 г. маркетологи пришли к решению выпустить на рынок просто Miller Beer. Но потребители уже просто не знали, что это такое.

Тот, кто рискнул бы заказать в баре пиво Miller, в ответ мог услышать от бармена вопрос «Какое именно?» – Miller Lite, Miller Lite Ice, Miller Genuine Draft, Miller Genuine Draft Lite, Miller High Life, Miller High Life Lite или Miller High Life Lite Ice.

При этом гораздо проще заказать Budweiser[4].

Второй вариант – плановый каннибализм.

Он имеет место, когда благодаря новым технологиям появляются новые товары, которые могут конкурировать с другими товарами этого ассортимента, и компания предпочитает, чтобы покупатели переключались на ее новые марки, а не на товары конкурентов.

Так, например, компания General Foods выпустила кофе Maxim из высушенных зерен с последующим замораживанием, предполагая, что будет каннибализм по отношению к марке Maxwell House.



Источник: http://4-i-5.ru/text-1/text-21812.php

Дневник маркетологаЛучший блог маркетолога по версии Яндекс

«Приветствую читатель. Недавно на работе, когда было особо нечем заняться – да бывают и такие минуты, главное правильно спланировать свое рабочее время, мы подискуссировали немного. Так вот в одну из свободных минут зашел разговор о товарном каннибализме. Дискуссия была интересной, и я подумал, а почему бы не раскрыть эту тему чуть подробнее на страницах блога о маркетинге.»

Cущность товарного каннибализма

По своей сути товарный каннибализм – это процесс вытеснения новым товаром уже присутствующего в ассортименте и имеющего свою определенную долю. При этом для клиента нет особой разницы между этими позициями – в его представлении они равнозначны.

Другими словами в ассортименте есть определенная позиция, но менеджер отдела закупкам, по только ему известным причинам, решил расширить его еще одной аналогичной позицией.

И все бы хорошо, но эти позиции очень схожи и по цене, и по функционалу, и по характеристикам. Конечно, в идеальном варианте, когда ассортиментная матрица составлена и работает, такой ситуации быть не должно.

Но, как нам всем известно, мир штука сложная и влияющих факторов бывает множество.

Итак, что происходит с товарами? Когда в ассортименте представлены несколько практически равнозначных позиций, так или иначе они обе продаются. Но… Доля продаж одной, скорее всего, будет больше, редко когда продажи будут равноценны.

При этом стоит отметить, что если одну из позиций из ассортимента вывести и тем самым лишить себя продаж по ней, как думаете, что будет с выручкой в целом? Правильно – она не изменится.

А почему? Да потому что она просто перераспределится на оставшийся товар.

Какую позицию оставить в случае выявления товарного каннибализма?

Ситуации бывают разные, но лучше естественно оставлять тот товар, который имеет большую долю в продажах.

Однако иногда так случается, что поставщик, чей товар желательно вывезти из ассортимента является стратегически важным для компании.

Много разных факторов может влиять на выбор того единственного товара , но лучше оставить тот, который отвечает одному из перечисленных критериев (а еще лучше всем сразу):

• Наибольшая маржинальная прибыль;
• Наименьший срок и постоянство поставки;
• Наилучшие условия поставки;
• Наибольшие остатки на складах компании.

Негативная сторона товарного каннибализма.

Сначала о плохом. Товарный каннибализм имеет несколько негативных моментов:

• Полезная торговая площадь занята в принципе бесполезном товаром;
• Вымораживаются деньги компании, потраченные на закупку в принципе бесполезного товара;
• На поиск и закупку тратится время менеджера отдела снабжения;
• На приемку и выкладку данного товара тратится время грузчиков и продавцов;
• Да и еще куча мелких ненужностей и потерь времени, которые тратятся на обслуживание «съеденного товара».

Положительные моменты товарного каннибализма

Несмотря на отрицательные стороны в товарном каннибализме есть и нечто положительное:

• Выбор покупателя. Выбор должен быть всегда, и предоставить его наша основная задача, как маркетологов;
• Если, по какой-либо причине товар отсутствует, то его способен заменить аналог;
• Персоналу нет необходимости изучать новый ассортимент.

Положительных моментов, конечно, не много, но и процесс, описанный в данной статье, тоже не совсем хороший.

Рекомендуем также прочитать ещё несколько статей:

Вернуться в категорию «Делимся опытом»

Источник: https://blogmarketologa.ru/for-marketolog/experience/tovarnyj-kannibalizm-chto-k-chemu/

Портфель бренда

Количество марок товаров на рынках огромно. Корпорациям и небольшим компаниям приходится управлять «марочными» портфелями.

Бренд – это уникальное название и (или)графический знак, идентифицирующий товары или услуги продавца, отличающий их от схожих продуктов конкурентов. Бренд «подсказывает» покупателю о происхождении товара. Бренд защищает потребителя и производителя от конкурентов, поставляющих продукты с «почти» идентичными свойствами.

Марочный портфель, brandportfolio, портфель брендов – это множество брендов (марок), структурированныхопределённым образом.

Наполнение портфеля, т.е. выбор элементов множества и их структуризация, имеет важное значение для рыночной компании. От состава марочного портфеля зависят направления деятельности, распределение ресурсов, конкурентоспособность и прибыльность.

Структуризация марок при формировании портфеля брендов даёт важные преимущества:

• Движение рынка. Наличие нескольких конкурентов гарантирует его развитие.
• Фрагментация рынка. При развитии рынок сегментируется и разделяется на фасеты.
• Тактические преимущества. Владение совокупностью брендов позволяет ограничить пространство развития конкурирующей компании и затруднить выход на рынок новым производителям.
• Минимизация имиджевых потерь основного бренда. Впечатление,созданноенеудачей «периферийного» бренда, не будет напрямую ассоциироваться с основным. Это справедливо и в отношении инновационной марки. Если инновация неудачна, основной бренд не пострадает кардинально.

Бренд-менеджер постоянно решает задачу оптимизации состава портфеля брендов. Но это задача не решается в одиночку. Количество брендов и появление брендов инновационных напрямую связано с ресурсами компании.

Сейчас преобладают три подхода к формированию марочных портфелей:

1. На основе иерархии брендов.
2. На основе систем (сетей) брендов.
3. На основе «молекул» портфеля.

Иерархия

Количество марок товаров компании, отличительные черты позволяют построитьиерархию марок. Иерархия наглядно представляется в виде дерева (леса деревьев). Графическое представление отражает взаимосвязи между брендами и выявляет типы и пути создания новых.

При построении иерархий брендов используются их следующие типы:

• Корпоративныйбренд.
• Брендгруппы – для обозначения близких товарных категорий.
• Индивидуальный бренд – для конкретной категории товара.
• Модификация бренда –для специфических версий категорий товара или для комплектующих.

При построении иерархий количество узлов ветвлений может быть различным. Это объясняется различными целями и стратегией развития компании, особенностями рынка, на котором она работает, характеристиками групп потребителей.

Системы (сети)

Этот подход основывается на описании бренда как части многосвязной системы. Бренды рассматриваются как взаимодействующие между собой. Виды взаимодействия могут быть существенно разными. Например, поддержка.

Известный американский маркетолог, профессор Дэвид Аакер (DavidAaker) выделяет два подхода к формированию портфеля брендов.

«Дом брендов» – множество слабосвязанных или не связанных продуктов с индивидуальными названиями. Неудача или успех одного из брендов не влияют на неуспех или удачу других. Недостаток такого портфеля – большие затраты на поддержание независимых брендов. Синергетический эффект, возникающий при грамотном построении системы взаимосвязанных брендов, отсутствует.

«Брендированный дом»- множество брендов,взаимодействующих друг с другом.

Взаимодействия могут быть разными – ассоциативными, организационными, смысловыми и т.п.

В то же время при неудачном управлении основной бренд может «пострадать» от работы «периферийных» брендов. Может быть понижена его самоидентичность.

Молекулы

• В двух рассмотренных подходах бренды рассматриваются «изнутри» корпорации, причём только те, которыми компания владеет.
• Альтернативой является рассмотрение всей системы брендов, влияющих на выбор потребителя.
• Этот подход отражает представление потребителя о доступных брендах.

Маркетолог С.

Хилл предложил для анализа брендов с «внешней» стороны использовать наглядную модель, применяемую в химии для демонстрации молекулярных структур.

Каждая марка – это атом. Его размер зависит от важности бренда в портфеле. Связи между марками отображаются отрезками прямых линий. Толщина отрезков соответствует силе взаимодействия между марками.

Во взаимосвязанной структуре компания «видит» свои марки и марки конкурентов.Анализ взаимосвязей позволяет принять обоснованные решения о содержании портфеля брендов и его совершенствовании.

В зависимости от сектора рынка, доступных ресурсов, состояния экономики и других факторов для анализа портфеля брендов может использоваться одна или несколько из описанных моделей.

Управление марочным портфелем – непрерывный процесс. С одной стороны, он обеспечивает удовлетворение целевой аудитории, а с другой – увеличение капитализации брендов компании в течение продолжительного времени.

Источник: https://zg-brand.ru/branding/portfel_brendov1/

Марочный каннибализм в портфеле брендов

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Марочный каннибализм в портфеле брендов
Рубрика (тематическая категория)	Экономические дисциплины
Articles-ads

Понятие 1

Марочный каннибализм – ситуация на рынке, когда один ᴎɜ брендов компании увеличивает свою долю рынка за счет потребителей иного бренда компании.

Пример 1

В российской практике наиболее известным пример компании ʼʼВимм-Билль-Даннʼʼ. В портфеле брендов молочнои̌ продукции компании оказались два одинаковых с точки зрения потребителя бренда – ʼʼМилая Милаʼʼ и ʼʼДомик в деревнеʼʼ. Чтобы выйти ᴎɜ ситуации, компании пришлось прекратить производство продукции под брендом ʼʼМилая Милаʼʼ.

Виды каннибализма

Явление марочного каннибализма не всœегда несет негативные последствия компании и часто предусмотренным маркетологами. В зависимости от того, чем вызвано появление марочного каннибализма (профессионализмом или ошибками бренд-менеджеров), ᴇᴦο принято делить на два вида:

• Внеплановый каннибализм – неожиданное компании явление, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ влечет за собой негативные последствия в виде снижения прибыли. Внеплановый каннибализм часто возникает тогда, когда расширение бренда по непредусмотренным маркетологами причинам начинает привлекать излишнее внимание потребителей или когда продукция под разными брендами не имеет значительных различий в потребительском представлении;
• Плановый каннибализм – запланированная бренд-специалистами компании ситуация, когда новые марки появляются вследствие технического прогресса, и компания предпочитает, чтобы покупатели отдавали предпочтение её маркам, а не брендам конкурентов.

• Внутренний каннибализм – увеличивает конкуренцию между брендами однои̌ компании в ущерб внешней конкурентометодности. Причинои̌ такого вида каннибализма может быть деление рынка на слишком мелкие сегменты или выпуск нового продукта, отнимающᴇᴦο долю рынка у старого за счет интереса потребителей к новизне. Внутренний каннибализм, по мнению маркетологов, может быть да благоприятен, так как позволяет выяснить слабые места входящих в портфель компании брендов.
• Внешний каннибализм – потеря потребителем атрибуции портфеля брендов компании среди других. Внешний каннибализм может быть вызван значительным расширением продуктовой линейки, когда потребитель не испытывает желания изучать различия в новинках и покупает аналогичный продукт компании-конкурента. Внешний каннибализм представляет собой переключение потребителя на продукцию конкурентов, потерю лидирующей позиции на рынке из-за слишком значительного расширения продуктовой линейки.

Предотвращение каннибализма

Специалисты по маркетингу разработали и применяют ряд приемов, которые помогают предотвратить брендовый каннибализм:

• Направление близких по характеристикам марок на разные сегменты потребителей (по полу, возрасту, роду занятий, ценовой категории, географическому признаку и т.д.);
• Понятие 2 Идентичность бренда – уникальный ряд признаков, по которым потребитель опознает данный бренд и отличает ᴇᴦο от других.
• Использование различий в атрибутах бренда; Понятие 3 Атрибуты бренда – набор сенсорных характеристик, имеющих отношение к продукту; внешняя форма марки.
• Разведение во времени с потенциально конкурирующими марками;
• Разведение в пространстве с потенциально конкурирующими марками (по каналам дистрибуции, методам продажи и продвижения).

Марочный каннибализм в портфеле брендов — понятие и виды. Классификация и особенности категории «Марочный каннибализм в портфеле брендов»2018-2019.

— Марочный каннибализм в портфеле брендов

Каннибализм на практике Определение 1 Марочный каннибализм – ситуация на рынке, когда один из брендов компании увеличивает свою долю рынка за счет потребителей другого бренда компании. Брендовый каннибализм представляет собой ситуацию конкурирования между двумя… [читать далее].

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/5727_marochnyy_kannibalizm_v_portfele_brendov

Примеры каннибализма брендов

Кондитерский холдинг «СладКо», объединяющий три российские кондфабрики, до недавних пор выпускал 800 наименований кондизделий. Такое количество брендов оказалось «тормозом» развития компании.

Во-первых, слишком запутанные и огромные по объемам прайсы (при том, что одни и те же конфеты могли выпускать все три фабрики одновременно) вносили страшную путаницу в работу дистрибьютеров и отдела логистики.

Во-вторых, маркетологи прекрасно понимали, что холдингу легче будет позиционировать в конкурентной среде небольшую группу своих брендов, чем выпускать на рынок огромное и малоконтролируемое количество кондизделий. И «СладКо» пошел на сокращение брендов.

Не обошлось и без ошибок. Например, сначала было решено сократить конфеты «Екатеринбург 2000» как бренд с неудачным (уже неактуальным) названием. Но дальнейший мониторинг потребительских симпатий показал, что именно в Екатеринбурге конфеты с этим якобы неудачным названием пользовались успехом — бренд пришлось вернуть на рынок.

За последний год в России брендовый «каннибализм» в разных вариациях проявил себя чуть ли не во всех отраслях. Взять хотя бы интернет-услуги. По оценкам независимых специалистов, компания eHouse сегодня контролирует 60% так называемой электронной торговли, но, пользы от этого имеет не так уж и много.

В структуру компании входят 25 интернет-магазинов, причем три из них специализируются на компьютерах и комплектующих, два — книгах и музыке. Поэтому между книжными (а также компьютерными) магазинами eHouse начиналась конкуренция, а значит, есть угроза брендового «каннибализма».

Российские специалисты в области интернет-услуг видят выход в перепозиционировании: дифференцировать магазины по ценам, уровню сервиса и т. д.

С помощью ценового перепозиционирования проблему брендового «каннибализма» решила компания «Вимм-Билль-Данн». Соки марок J7, 100% Gold Premium и «Любимый сад» мало чем отличаются по вкусовым качествам, но их цена — 28, 24 и 18 рублей соответственно и дифференцирует их по разным потребительским аудиториям.

А вот Sun Interbrew в России пресекла возможное противостояние пивных брендов «Толстяк» и «Клинское» еще в зародыше: первая марка с самого начала позиционировалось как эдакое «мужицкое» пиво, а второе — «продвинутое» пиво, то есть для молодежи.

Источник: https://studwood.ru/885599/marketing/primery_kannibalizma_brendov

Давайте поспорим: сколько акций нужно, чтобы портфель был диверсифицированным?

Разумно вкладывать деньги в акции разных компаний из разных отраслей и стран. Но возникает вопрос: сколько разных акций надо включить в портфель, чтобы достаточно снизить несистематический риск — тот, который связан с поведением отдельных бумаг?

 

Классические рекомендации: от 10 до 30 бумаг

Одно из первых исследований о диверсификации — статья Джона Эванса и Стивена Арчера 1968 года. Авторы показали, что чем больше акций в портфеле, тем лучше он диверсифицирован, но тем меньше каждая дополнительная бумага снижает риск. По мнению авторов, риск сильно уменьшается уже при 8 акциях в портфеле и вряд ли есть смысл составлять портфель из более чем 10 акций.

В 1970 году профессора Лоренс Фишер и Джеймс Лори, руководившие работой Центра по исследованию ценных бумаг (CRSP), опубликовали статью, согласно которой для диверсификации вполне достаточно 32 акций.

Риск такого портфеля практически полностью совпадал с риском всего рынка. Но 16 и даже 8 акций тоже обеспечивали приемлемый уровень диверсификации — пусть и меньший, чем могли обеспечить 32 бумаги.

С тех пор считается, что хорошо диверсифицированный портфель акций должен состоять из 10—30 бумаг. Мы уважаем классиков, но прошло 50 лет, и надо обратить внимание на современные исследования.

 

Новый век, новые данные: от 50 до 100 бумаг

В 2001 году в The Journal of Finance вышла статья, показавшая, что волатильность отдельных бумаг выросла, а корреляция между ними снизилась. Если в 1960-е годы в диверсифицированном портфеле могло быть всего 20 акций, то к началу XXI века для такого же снижения риска требовалось около 50 бумаг.

В 2002 году профессор финансов Меир Статман утверждал, что в оптимальном диверсифицированном портфеле должно быть более 120 бумаг. При этом в портфеле среднего американского инвестора было всего 4 компании — это нельзя считать полноценной диверсификацией.

Исследование Виталия Алексеева и Фрэнсиса Тапона (2013 год) показало, что на разных рынках требуется разное число бумаг для эффективной диверсификации. Чтобы в 90% случаев устранить 90% несистематического риска, достаточно иметь в портфеле: для Австралии — 38 акций; для Великобритании — 43 акции; для Канады — 40 акций; для США — 49 акций; для Японии — 39 акций.

При этом число акций в портфеле должно быть в полтора-два раза выше, до 100, если инвестор хочет максимально снизить риск, измеряемый как стандартное отклонение итогового капитала (terminal wealth standard deviation).

Наконец, в последнем издании книги «Случайное блуждание на Уолл-стрит» (2019 год) профессор Бертон Мэлкил пишет, что хорошо диверсифицированным можно считать портфель из хотя бы 50 акций. Конечно, не из одной отрасли, а у акций должен быть примерно одинаковый вес в портфеле.

Риск недополучить доходность  

Диверсификация снижает волатильность портфеля, но нас в конечном счете интересуют доходность и итоговый размер капитала.

Уильям Бернстайн, автор книги «Разумное распределение активов», напоминает, что снижение волатильности — это лишь одна из сторон диверсификации.

Дело в том, что значительная часть доходности рынка акций связана с результатами небольшого числа компаний. Если упустить несколько лучших акций, портфель вырастет гораздо меньше, чем мог бы.

При этом безошибочно выбирать лучшие акции вряд ли реально.

В 2007 году в журнале The Financial Review вышла статья, в которой авторы тоже отошли от оценок волатильности или ошибки следования. Их интересовала вероятность получить доходность выше или ниже той, что давали 20-летние облигации казначейства США.

Что выяснилось: портфель из 10 акций американских компаний с вероятностью 40% оказывался хуже казначейских облигаций; из 20 акций — с вероятностью 29%; из 50 акций — с вероятностью 13% и т. д.

Портфель из 164 акций отставал от облигаций всего в 1% случаев.

Другими словами, в портфеле лучше иметь больше 100 разных акций — иначе есть заметный шанс, что относительно безопасные казначейские облигации будут более выгодным вложением.

 

Ну и что? 

Чтобы снизить риск, надо распределить средства между разными акциями. Несколько десятилетий назад считалось, что достаточно от 10 до 30 бумаг. Сейчас считается, что их нужно около 40—50 — по крайней мере, на рынках развитых стран.

Простой способ устранить несистематический риск — использовать ETF и биржевые ПИФы, содержащие от нескольких десятков до нескольких тысяч разных бумаг. Это гораздо удобнее, чем вручную собирать портфель из десятков акций, и куда менее рискованно, чем вложить деньги всего в несколько компаний.

Если вы формируете портфель из отдельных акций, то сколько бумаг обычно включаете в него: 10, 30 или больше? Или вы используете биржевые фонды? Расскажите в х!

 

Источник: https://smart-lab.ru/blog/590692.php

Оптимизация марочного портфеля компании для выхода на региональный рынок

Во многих отраслях, связанных с массовым потреблением, возможность влияния на выбор покупателей посредством различных инструментов маркетинга зачастую становится более значимой, чем собственно производство продуктов.

При этом сильная торговая марка является одним из наиболее эффективных средств формирования потребительских предпочтений. Ведь «товар — это то, что производится, а бренд — это то, что продается».

К тому же при усилении конкуренции и появлении все большего количества одинаковых по своим потребительским свойствам продуктов, бренды становятся главным дифференцирующим активом.

На современном уровне развития экономики практически не бывает, чтобы компания выпускала один товар под единственным брендом. Как правило, выход на новые рынки, привлечение дополнительных групп потребителей, освоение других продуктов требуют создания новых брендов или суб-брендов.

В результате образуется портфель брендов, каждый из которых играет свою роль. Главное, чтобы бренд был четко позиционирован и выполнял свое предназначение на благо процветания компании.

Архитектура брендов — это структура, позволяющая им функционировать как единая система, препятствуя поглощению их друг другом, и создающая таким образом синергию и ясную перспективу развития компании.

В профессиональной среде существует также классификация брендов по их масштабу:

• Глобальный (интернациональный, мега) бренд охватывает практически все страны мира, в его основе лежит единая для всех стран присутствия концепция (продуктовая и ценностная).
• Национальный бренд работает в рамках отдельной страны, но во всех ее регионах.
• Региональный (локальный) бренд разработан и базируется на традициях и / или предпочтениях потребителей данного региона.
• Нишевой бренд создан для специфической группы потребителей, не связанной с определенной страной или регионом.
• Частный бренд — собственная торговая марка розничных сетей, которая размещается на самых популярных продуктах, не нуждающихся в дополнительном маркетинговом продвижении.

Рассмотрим каждый вид бренда отдельно.

К глобальным брендам, или мегабрендам, относятся все известные россиянам западные марки: Coca-Cola, Pepsi, Mercedes, BMW, Sony, Samsung, IBM, Boeing и др.

В рейтинге ведущих брендов мира именно им принадлежит большинство первых позиций, однако все они представляют крупные корпорации, потратившие многие годы и сотни миллионов долларов на превращение своих марочных предложений в сильные бренды.

Любой национальный бренд позиционируется в поле ценностей, одинаково присущих всем гражданам данной страны, потенциальным потребителям. Это тем более актуально для многонациональной России, населенной народами с разной историей и культурой.

В портфеле Baltic Beverages Holding, которому принадлежит ТМ «Балтика», сейчас содержится еще несколько ведущих стратегических марок пива, таких как: «Арсенальное», «Жигулевское», «Ярпиво».

Помимо них есть и лицензионные западные марки (Tuborg, Carlsberg), и региональные, и даже городские сорта («Самара», «Красноярское», «Краснодарское», «Тюменское» и «Свердловское»). При этом, безусловно, основными приоритетами в развитии компании, имеющей большие амбиции, являются марки национального масштаба.

В настоящее время большинство производителей, мечтающих о всероссийском масштабе, вынуждены учитывать особенности каждого региона, комбинируя в своем портфеле локальные и национальные марки.

Например, компания «СладКо», развивая одноименный национальный бренд, имеет три локальных марки, имена которых совпадают с названиями местных фабрик: «Конфи» (рассчитан на Урал), «Волжанка» (Поволжье и далее на север) и «Заря» (Татарстан).

Итак, компаниям, решившим расширить рынок сбыта (выбрав перспективный регион и определившись с целевой аудиторией), прежде всего, необходимо выяснить, есть ли необходимость в создании нового бренда или наилучшим выходом будет суб-бренд либо бренд, который усиливается уже существующим. Для того чтобы ответить на эти вопросы, следует провести мониторинг потребительского поведения на выбранном целевом рынке (соседнего региона или национальном) и, исходя из полученных результатов, использовать один из вариантов расширения.

1. Если продукция компании и ее марки воспринимаются целевой аудиторией на новом региональном рынке так же хорошо, как и в регионе присутствия, то товар можно выводить под уже имеющимся брендом.
2. Если на новом рынке отрицательно воспринимаются или игнорируются образы существующих брендов в силу местной специфики потребления, то компании необходимо создать новый для наилучшего удовлетворения потребности покупателей.

Таким образом, мы рассмотрели различные виды брендов, которые могут находиться в портфеле компании.

Типичный портфель выглядит как сложная структура с многочисленными связями, как вертикальными (между брендом и суббрендом), так и горизонтальными (между независимыми брендами).

Развивая и расширяя эту иерархическую систему, компания получает возможность увеличивать покрытие рынка и завоевывать новые сегменты потребительской аудитории.

При этом им следует осуществлять постоянный мониторинг своего портфеля, выявляя широту и глубину покрытия потребностей целевой аудитории; ограничения, препятствующие расширению бизнеса; взаимное перекрытие различных брендов, которое необходимо устранять путем перепозиционирования, слияния или ликвидации; возможности для появления новых суббрендов или брендов.

Так или иначе, управление портфелем брендов предполагает непрерывный поиск разных возможностей. Рынок постоянно меняется, и, чтобы все время оставаться на волне успеха, необходимо учитывать это. Наличие различных брендов, объединенных в пирамиды, горизонтальные и иерархические структуры, повышает степень свободы выбора и расширяет область поиска новых решений.

Полный вариант статьи опубликован в журнале «Реклама. Теория и практика», №5, 2006 г., Издательского Дома «Гребенникова». Электронную версию этой, а так же других статей Екатерины Дворниковой можно найти по http://info.grebennikov.ru/author-160.html

  Екатерина Дворникова

Источник: http://dvornikova.ru/press-center/articles/detail.php?ID=93