Укомплектование персоналом гостиницы — для студента

40 000

Агентство делового туризма «Аэроклуб» разработало новую стажировку для индустрии бизнес-тревел по специальности «Менеджер по работе с ключевыми клиентами» с возможностью дальнейшего трудоустройства.
На период стажировки предусмотрены: теоретический курс, погружение в историю индустрии дело…

Неоплачиваемая стажировка

График работы: любой, готовы обсуждать
Местоположения офиса — в ТЦ в в 2-х шагах от метро Дубровка
обучение, тренинги, профессиональное развитие, семинары за счет работодателя.
постоянный рост и развитие.
перспектива карьерного роста

Неоплачиваемая стажировка

Мы предоставляем график стажировки 5/2 с плавающими выходными, утренняя смена с 7:00 до 16:00, вечерняя смена с 14:00 до 23:00. 1 час — перерыв на обед.
Мы также предоставляем униформу и бесплатные обеды, а затем сертификат об окончании стажировки.
Данная стажировка является неоплачиваемой…

Неоплачиваемая стажировка

Мы предоставляем гибкий график стажировки (утренние и вечерние смены).
Мы также предоставляем униформу и бесплатные обеды, а затем сертификат об окончании стажировки.
Данная стажировка является неоплачиваемой, предоставляя возможность живой практики общения с носителями языка и бесценный…

Неоплачиваемая стажировка

Комплексное 2-х разовое бесплатное питание;
Корпоративные скидки на товары партнеров компании;
Шаговая доступность от метро;
Возможность карьерного роста;
Бесплатное обучение и повышение квалификации;
Оформление по ТК;
Стабильные выплаты 2 раза в месяц.

Неоплачиваемая стажировка

Комплексное 2-х разовое бесплатное питание;
Корпоративные скидки на товары партнеров компании;
Шаговая доступность от метро;
Возможность карьерного роста;
Бесплатное обучение и повышение квалификации;
Оформление по ТК;
Стабильные выплаты 2 раза в месяц.

Неоплачиваемая стажировка

Комплексное 2-х разовое бесплатное питание;
Корпоративные скидки на товары партнеров компании;
Шаговая доступность от метро;
Возможность карьерного роста;
Бесплатное обучение и повышение квалификации;
Оформление по ТК;
Стабильные выплаты 2 раза в месяц

25 000

— гибкий график работы — 7 смен в неделю:
— смены дневные (с 10.30 до 17.00)
— смены вечерние (с 17.00 до 23.00), пт., сб. до 00.00
Обязательное условие — готовность брать две дневные смены в будни!
— заработная плата без задержек, 2 раза в месяц
— вкусное бесплатное питание
— вечерний раз…

25 000

— удобный график работы 2/2, ресторан на Перерва — с 11.00 до 00.00 (пт., сб. до 01.00), ресторан на Долгоруковской — с 11.00 до 23.00 (пт., сб. до 00.00)
Возможен индивидуальный график работы, который состоит из 7 смен в неделю:
— смены дневные (с 10.30 до 17.00)
— смены вечерние (с 17.00…

Неоплачиваемая стажировка

Полный день, 2-4 раза в неделю, кроме выходных. Возможен сменный график, премии и проценты от сделок, возможно переход на оплачиваемую стажировку. Плюсы прохождения стажировки в нашей компании:
— рекомендательные письма со стороны работодателя;
— ознакомление с практикой по вашему профилю…

Источник: https://students.SuperJob.ru/stazhirovki/moskva/?industry=14

Обучение персонала гостиницы должно генерировать прибыль

Фронтдеск.

ру предлагает вниманию участников сообщества статью одного из самых публикуемых экспертов гостиничного бизнеса, основателя компании HSA International и Kennedy Training Network – Дугласа Кеннеди.

Дуглас является международным экспертом в области обучения персонала гостиницы и программ сервисной диагностики с 1989 года. Фронтдеск.ру получил эксклюзивное право на публикацию статей Кеннеди в России.

В течение нескольких последних лет, когда гостиничная индустрия приносила неплохую прибыль и отели могли себе позволить серьезные инвестиции в развитие, многие занялись программами внутреннего обучения, создали отделы повышения уровня знания, наняли собственных тренеров. Сейчас, когда рынок показывает постоянное падение становится ясно, кто действительно отдает должное обучению персонала гостиницы и считает это конкурентным преимуществом и ценностью, а кто проводил тренинги «для галочки», попросту «оформляя витрину своего имиджа».

Судя по тому, что я слышу от клиентов, партнеров и конкурентов, вкладывать средства в программы развития продолжают лидеры отрасли, несмотря на то, что в текущий момент мы переживаем один из самых существенных спадов за многие годы.

И это не потому, что лидеры гостиничного рынка думают, что обучение персонала гостиницы – прекрасная вещь, а только лишь исходя из того, что возврат на вложенные инвестиции (ROI) от обучения персонала гостиницы является одним из самых высоких, по отношению к другим затратам отеля.

По сути, основной продукт, который продает отель – это сервис. Любой бизнес должен развивать свой основной продукт и решение лидеров вкладывать в обучение – чистой воды экономика. Обучение персонала гостиницы должно генерировать прибыль.

Однако, судя по состоянию рынка, многие гостиницы и гостиничные сети вслепую сокращают расходы на обучение, полагая, что уровень сервиса – есть величина постоянная, на которую отель вышел единожды и как минимум, снижаться она не будет.

Тем не менее, практика показывает, что в связи с ротацией персонала, усталости сотрудников от рутины и множества иных факторов, качество сервиса всегда снижается, с течением времени.

В зависимости от типа отеля, сокращение затрат достигается следующим образом:

• Сокращение количества часов для внутреннего обучения Новые сотрудники приступают к работе раньше, чем они пройдут полное внутреннее обучение стандартам отеля, деталям своей компетенции и взаимодействию с другими отделами
• Сокращение затрат на обучающие материалы (участие сотрудников в семинарах, тренингах и экономия на учебных пособиях).
• Сокращение расходов на повышение квалификации менеджеров, посещения конференций по гостиничному бизнесу
• Сокращения количества участников в выставках, конференциях, отраслевых событиях

Все это вполне объяснимо. Когда общий доход отеля снижается, сокращение расходов – логичный и правильный ход. К тому же, всегда сложно и неприятно решать, что именно необходимо урезать.

Во многих отелях, бюджеты на обучение персонала нужно было пересматривать в сторону сокращения давно, однако именно сейчас не время рассматривать инвестиции в развитие сервиса как «дополнительные», которые можно выбросить из бюджета, чтобы остаться на плаву.

Вместо этого, мы должны понимать, что именно сейчас обучение – задача каждого менеджера, который несет ответственность за качество работы своих сотрудников.

Что интересно, на моей практике большинство гостиниц, которые привлекают компании для внешнего обучения имеют в штате несколько единиц внутренних тренеров. Это позволяет им не просто провести разовый рывок в повышении качества обслуживания, а постоянно поддерживать этот уровень, с помощью внутренних программ.

Некоторые отели, даже ввели в штат должность внутреннего тренера, который является носителем знаний и действует в комплексе с внешним обучением от специализированных компаний. В качестве рекомендации, можно посоветовать использовать совмещенные должности. К примеру, в период, когда обучение персонала не проводится, тренер может совмещать работу с другими обязанностями, например HR или даже в службе бронирования.

Лучшие внутренние тренеры, которые являются связующим звеном между тренинговыми компаниями и отелем, понимают, что любое обучение – это не просто строчка в резюме или сертификат, который получил сотрудник. По сути, это основа всей работы и уверенные шаги к достижению высокого уровня сервиса.

Грамотный тренинг-менеджер должен не только предоставить персоналу информацию, но и провести диагностику, аттестацию, моделирование ситуаций и провести закрепляющее обучение, которое выявит усвоил ли персонал те знания, которые ему предоставлялись и приобрел ли те навыки, которые требуются для реализации качественной работы.

Даже не являясь тренером по должности, любой руководитель обязан ежедневно заботиться об уровне своих подчиненных, ведь, в конечном итоге – это тот результат, за который он лично отвечает. Вот несколько рекомендаций:

• При составлении расписания для персонала, выделите один час в неделю для проведения краткого обучения
• Примите за правило каждый день посвящать какому-либо принципу сервиса (тема дня). Персонал не может охватить все знания сразу, давайте их «порционно». К примеру, один день повторяется стандарт приветствия, второй день – стандарт ответа по телефону и т.д.
• Даже во время высокой загрузки, когда персонал работает с высокой нагрузкой, выбирайте время для внутрикорпоративных тренингов. Всегда есть предсказуемые моменты снижения активности и для сотрудников любое обучение может стать легкой передышкой в рутинной работе. Мотивируйте персонал к саморазвитию. Программа мотивации может быть связана с аттестацией персонала, определение премий, проведение акций «сотрудник месяца» и т.д.
• Фиксируйте результаты от применения программ обучения. Используйте примеры реализации знаний, которые персонал получил в процессе обучения и выгоду, которую это приносит отелю и лично сотруднику.
• Сохраняйте распечатанные материалы проведенных тренингов. Любая тренинговая компания должна предоставлять материалы и чек-листы, которые впоследствии могут использоваться для поддержания уровня персонала.
• Внедрите внутренний ресурс, на котором могут быть размещены материалы для самообучения персонала. Это может быть внутренний интранет или просто общая папка.
• С некоторой периодичностью помещайте на рабочий стол компьютера тезисы основных программ обучения. Это могут быть алгоритмы общения с гостем, либо выдержки из стандартов отеля.
• Планируя посещение конференций, семинаров и иных обучающих мероприятий, старайтесь бронировать участие заранее. Как правило, это может сэкономить до 15% стоимости обучения.
• Если вы работаете в сетевом отеле, это отличная возможность показать, что Вы заинтересованы в обучении персонала, поддержании и улучшении качества сервиса, что позитивно сказывается на увеличении числа гостей и, разумеется, прибыльности

Поддерживания уровень сервиса в отеле с помощью подобных мер, Вы гарантированно получите тот персонал, который может генерировать дополнительную ценность в глазах гостя.

Самое главное, что, выходя из кризиса, Вы получите квалифицированный и профессиональный штат сотрудников, что даст Вам возможность стать на шаг впереди Ваших конкурентов, которые в период рецессии сократили расходы на обучение персонала.

Дуглас Кеннеди, президент Kennedy Training Network , с 1989 года в гостиничном бизнесе. Провел более тысячи конференций по гостиничному делу в США, автор сотен публикаций по гостиничному бизнесу, основатель международной компании HSA International.

Источник: https://www.frontdesk.ru/article/obuchenie-personala-gostinicy-dolzhno-generirovat-pribyl

Особенности системы обучения персонала в высококлассных гостиницах Москвы

Панова Д. А. Особенности системы обучения персонала в высококлассных гостиницах Москвы // Молодой ученый. — 2019. — №14. — С. 116-118. — URL https://moluch.ru/archive/252/57939/ (дата обращения: 19.03.2020).



В научной статье представлено комплексное исследование системы обучения персонала высококлассных гостиниц Москвы.

Ключевые слова: высококлассные гостиницы, система обучения персонала, оценка влияния системы обучения на развитие компании

В условиях резких изменений на рынке, а также комплексной эволюции организационных систем, существует необходимость изучения эффективного использования человеческого капитала.

Рациональное управление человеческими ресурсами оказывает положение влияние на эффективность развития всей компании в целом. [1, C.

536] Соответствующее проектирование картеры с учетом потребностей развития может помочь сотрудников современной компании в будущем развитии, а самой организации предоставить ощутимые результаты.

Ключевым в данном случае является вопрос о том, как наиболее рационально и эффективно развивать компетенции персонала. К современным сотрудникам предъявляются очень высокие требования по уровню квалификации, знаниям и навыкам, так как любой руководитель хочет видеть в компании эффективно работающих сотрудников. [5, C. 71]

Для эффективного и рационального определения направления развития следует понять, что именно работник должен развивать, то есть каковы его сильные стороны и возможности. А также области развития и какова его мотивация в рассматриваемой ситуации (к примеру, профессиональное развитие, безопасность трудовой деятельности и т. п.).

Одним из ключевых методов развития сотрудников современной компании являются тренинги для персонала, которые могут включать совершенно различные темы, при этом для их организации могут быть задействованы как внутренние, так и внешние ресурсы компании.

Ключевые результаты работы на рассматриваемом этапе могут оказать влияние на изменение позиции компании, расширение сферы деятельности и иные аспекты. Комплексная оценка достигнутого развития компетенции представляет собой своеобразную «отправную точку» для начала нового цикла развития.

Гостиничный бизнес представляет собой такую сферу предпринимательской деятельности, которая является очень уникальной тем, что многие служащие (работники) являются своеобразной частью гостиничного продукта. Весь персонал современной гостиницы прикладывает максимальные усилия, чтобы гость остался доволен и желал вернуться в данный отель.

Необходимо помнить о том, что отношение со стороны сотрудников, внешний вид и готовность помочь в любой просьбе со стороны гостя формируют положительное впечатление о гостиничном комплексе. Практически людей сотрудников гостиницы должен значить и понимать, что важнейшей задачей в его трудовой деятельности является личное качество обслуживания гостя.

[3, C. 40]

Осуществляя трудовую деятельность в сфере гостиничного бизнеса, сотрудник постоянно должен повышать уровень своего образования, осваивая как теоретическую часть профессии, так и приобретая разнообразные практические навыки деятельности.

Применение профессиональных тренингов позволяет работникам гостиничного комплекса приобретать новые знания и навыки в аспекте требования данной вакансии.

В практической деятельности современных отечественных и зарубежных гостиниц встречаются ситуации, когда сотрудник не имеет достаточных знаний для того, чтобы квалифицированно выполнить возложенные на него задачи, а следовательно, они служат и комплексному развитии работника. [2, C. 75]

Подготовка высококвалифицированных сотрудников гостиницы может свести на нет необходимость привлечения трудовых ресурсов при помощи аутсорсинговых компаний.

В процессе обучения очень важным является определение мотивации и предпочтений сотрудников. [4, C.

42] Работник осуществляется самостоятельную оценку собственной профессиональной компетенции, определяет все свои сильные стороны, а также области развития, которую в дальнейшем должен дополнить его непосредственной руководитель.

Руководитель вместе с отделом кадрового обеспечения должен представить своему сотрудников информацию о возможностях развития в компании, а также возможностях перемещения персонала (которые существуют на сегодняшний день, а также прогнозируемые в ближайшей перспективе).

Для комплексного рассмотрения и анализа системы обучения персонала в высококлассных гостиницах города Москва рассмотрим организацию процесса внутрифирменного обучения на примере гостиницы Метрополь.

Проанализировав аналитические данные развития рассматриваемой компании отметим то, что для мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь применяются различные программы, в частности: «Лучший сотрудник гостиницы за квартал», «Лучший сотрудник гостиницы за год», «Лучший администратор гостиницы за квартал», «Лучший администратор гостиницы за год». [6] Для осуществления более близкого знакомства персонала в неформальной обстановке в гостинице Метрополь практикуются разнообразные коллективные выезды на отдых. Согласно Положению о персонала, а также различным мотивационным программам в рассматриваемой гостинице имеется возможность организации системы комплексного обучения персонала в рамках разнообразных обучающих тренингов, а также с привязкой непосредственно к рабочим местам. Важнейшей задачей обучения сотрудников гостиницы Метрополь в рамках достаточно ограниченных компетенций является приобретение навыка справляться в ситуациях, которые требуют выработки определенных способностей человеческой личности. На сегодняшний день значительно расширяется и дополняется спектр их поведения и приемы рациональной системы обучения в конкретных отделах. Достаточно ярким примером подобных тренингов является тренинг по развитию навыков делового общения, ведения переговоров, а также осуществления продаж для руководителей и менеджеров гостиницы Метрополь. Следует сказать о том, что в достижении стратегической цели компании — улучшения системы обслуживания гостей, обучение персонала представляет собой один из рациональных инструментов развития. [6]

Общее количество персонала, которое вливается в коллектив гостиницы Метрополь, составляет примерно 5–7 человек в месяц, при этом каждый из них требует непрерывного и интенсивного обучения (в гостинице Метрополь проходят как ежедневные, так и еженедельные обязательные для сотрудников тренинги). [6]

Обучение и тренинги персонала представляют собой направление корпоративной политики, которое занимает ключевое место в развитии высококлассных гостиничных комплексов.

При планировании обучения сотрудников различных современных гостиниц необходимо определить уровень знаний, навыков и умений при помощи системы аттестации кадров и далее, в соответствии с результатами диагностики применять наиболее рациональные методы обучения.

• На сегодняшний день программу обучения и приобретения профессиональной квалификации персонала гостиничного комплекса можно условно разделить на несколько основных направлений:
• − разнообразные адаптационные тренинги для новых сотрудников компании;
• − различные развивающие тренинги для менеджеров и администраторов гостиницы от высшего до младшего уровня;
• − тренинг для осуществления взаимодействия различных отделов компании;

− профессиональные и достаточно узкоспециализированные тренинги персонала гостиничного комплекса. [2, C. 76]

Тренинг «Адаптация» для новых сотрудников высококлассных гостиниц, в частности гостиницы Метрополь на первоначальном этапе является обязательным для всех.

На занятии новых сотрудников компании знакомят с ее историей развития, описывают структуру управления гостиничным комплексом, рассказывают о ключевых основах корпоративной культуры, важнейших принципах гостеприимства, знакомят с правилами пожарной безопасности, а также проводят экскурсию по гостинице.

1. После окончания адаптационного тренинга сотрудники высококлассных гостиниц обучаются комплексной работе с клиентами организации через прохождение серии тренингов, разработанных отделом кадров компании, а именно следующие: «Золотые правила международного этикета», «Важнейшие особенности гостеприимства, а также стандарты обслуживания», «Ответы на жалобы и замечания со стороны гостей», «Работа без конфликтов — это важнейший ключ к успешной деятельности, «Секреты общения по телефону — Спасибо Вам за звонок». [6]
2. Для организации системы развития управленческих качеств администраторов либо менеджеров высшего, среднего и младшего звена практически во всех современных высококлассных гостиницах, в частности в гостинице Метрополь разработана и успешно применяется серия развивающихся программ, к которым следует относить: разнообразные программы, которые посвящены развитию лидерских качеств сотрудников гостиничного комплекса; тренинговые программы, которые посвящены обучению администраторов и менеджеров в очень узкой и достаточно специализированной области (например, «Техника переговоров», «Вера в свои собственные силы», «Реализация системы делегирования полномочий и взаимозаменяемости», «Самостоятельная презентация» и иные).
3. Реализация подобного подхода к обучению персонала высококлассных гостиниц позволяет сохранить среди сотрудников созданные в компании традиции и ценности, а также осуществлять пропаганду как профессионального, так и личностного развития, создавать и развивать систему преемственности основных традиций в коллективе, а также передачу накопленных знаний, умений и навыков.
4. Реализуемый подобным образом подход в обучении персонала высококлассных гостиничных комплексов позволяет максимально повысить ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов, при этом они получают возможность накапливать определенные знания, навыки и умения, а также преобразовывать их в опыт успешной деятельности в интересах организации.

Подводя итог следует отметить то, что залог успеха любой современной высококлассного гостиничного комплекса заключается в постоянном совершенствовании и развитии навыков персонала.

Необходимо помнить о том, что обучение персонала помогает рационально выработать дальновидное мышление сотрудников, а также осознать всю ценность своей профессиональной деятельности.

Обучение и повышение уровня квалификации персонала в сфере гостиничного бизнеса должны носить непрерывный характер и проводиться на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Для руководства гостиничных компаний очень важно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиционные вложения в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно и рационально использовать новые технологии, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли предприятия и является ключевой целью любой бизнес-единицы в условиях рыночной экономической системы.

Литература:

1. Берестов Д. Е. Персонал как главный фактор повышения конкурентоспособности гостиниц // Научные достижения и открытия современной молодёжи: сборник статей победителей международной научно-практической конференции: в 2 частях. — 2017. — С. 536–537.
2. Журавлева И. В. Развитие культуры обслуживания в гостинице // Вестник Керченского государственного морского технологического университета. — 2018. — № 3. — С. 73–81.
3. Лубан А. О. Толерантность как основной элемент профессионализма в гостиничной индустрии // Туристско-рекреационный потенциал и особенности развития туризма и сервиса: материалы Всероссийской X международной научно-практической конференции студентов и аспирантов. — 2017. — С. 38–42.
4. Никольская Е. Ю. Методика внедрения профессиональных стандартов на предприятиях индустрии гостеприимства // Научный вестник МГИИТ. — 2016. — № 4 (42). — С. 39–49.
5. Сергучев П. А. Совершенствование организации обучения персонала // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2016. — № 26. — С. 66–71.
6. Гостиница Метрополь 5* — Москва [Официальный сайт]. — Режим доступа: https://metropol-moscow.ru. Дата обращения: 05.04.2019.

Основные термины (генерируются автоматически): гостиничный комплекс, гостиница, обучение персонала, гостиничный бизнес, Метрополь, трудовая деятельность, сотрудник, тренинг, современная компания, успешная деятельность.

Источник: https://moluch.ru/archive/252/57939/

Как укомплектовать штат гостиницы? -гостиничный бизнес

Разговор о персонале вашего отеля я бы хотел начать с одного крайне важного постулата. Запомните: « «Лицо» вашего отеля – это ваш персонал».

Именно поэтому я призываю крайне тщательно подходить к подбору сотрудников, к их обучению и мотивированию.

Особое внимание следует уделить работникам службы ресепшен – ведь они в большинстве случаев единственные люди, с которыми ваш гость контактирует лично.

А, значит, именно во многом благодаря им у гостя складывается определенное мнение об уровне сервиса в вашем отеле.

Напоминаю, что мы рассматриваем пример подбора персонала для небольшого мини-отеля.

Но, тем не менее, штатное расписание вашей мини-гостиницы будет не сильно отличаться от штатного расписания крупной сетевой гостиницы.

• Для начала давайте определимся, какие отделы нам будут необходимы для обеспечения бесперебойной и качественной работы нашего отеля.
• • Служба приема и размещения
• • Отдел бронирования
• • Бухгалтерия
• • Хозяйственный отдел
• • Технический отдел
• • Отдел кадров и управления персоналом
• • Отдел маркетинга и рекламы
• • Служба горничных

Вот необходимый минимум для грамотной работы нашего отеля. Но в работе мини-гостиниц есть свои нюансы. В связи с небольшими размерами номерного фонда один сотрудник может совмещать сразу несколько функций.

Например, администратор стойки ресепшен вполне может убрать номер к заселению гостя (Такой метод совмещения обязанностей применяется в небольших гостиницах до пяти номеров).

Или ваш старший администратор может вполне заниматься закупкой необходимых для отеля продуктов и хозяйственных товаров. Управляющий отелем может взять на себя функции маркетолога.

Такая практика часто применяется в мини-отелях, и вполне положительно зарекомендовала себя. Чем меньше ваш номерной фонд, тем меньше сотрудников необходимо.

В работе нашей сети гостиниц «Luxa» мы применяем немного другой метод формирования подразделений и служб и распределения должностных обязанностей.

Как я уже говорил, в управлении нашей компании находится восемь гостиниц. Но это вовсе не значит, что мы имеем в своем штате восемь бухгалтеров, восемь менеджеров по рекламе, восемь управляющих и т.д.

Вместо этого у нас построена единая система управления, где менеджеры старшего звена управляют всей сетью из главного офиса.

Помимо всего прочего, такая система управления помогает нам поддерживать единый имидж нашей сети и четко контролировать сотрудников, непосредственно работающих на местах.

Но давайте вернемся к стандартной схеме. Итак, у нас есть список подразделений, но теперь мы должны четко представлять себе, чем должна заниматься каждая служба и какие задачи будут перед ней стоять. Это поможет нам определиться с необходимым количеством сотрудников и поможет составить штатное расписание.

1. Рассмотрим эти задачи для каждого из подразделений.
2. Служба приема и размещения
3. Встреча, размещение гостя
4. Кассовый расчет
5. Контроль за уборкой номера и работой службы горничных
6. Обеспечение питанием гостей (завтраки)
7. Решение проблем и конфликтных ситуаций

Оказание дополнительных услуг гостям (заказ билетов, организация экскурсий, глажка и т.д.)

• Устные справки и рекомендации гостям
• Служба горничных
• Ежедневная уборка
• Смена постельного белья в установленные сроки
• Подготовка номера к заселению
• Поддержание чистоты в общих помещениях (или местах общего пользования)
• Контроль комплектации номера
• Отдел бронирования
• Прием заявок (телефонные звонки, интернет, личные обращения)
• Осуществление процедуры бронирования номеров и информационное сопровождение гостя
• Информирование потенциальных клиентов об услугах
• Визовая поддержка

Оформление доп. услуг (экскурсионное обслуживание, билеты и т.д.)

1. Контроль безналичных расчетов за проживание
2. Заключение договоров с партнерами и клиентами
3. Бухгалтерия
4. Бухгалтерский учет
5. Работа с банками, налоговыми и проч.
6. Начисление зарплат и премий
7. Хозяйственно-техническая служба
8. Оснащение хозтоварами
9. Обеспечение продуктами
10. Учет движения продуктов и хозтоваров
11. Оплата коммунальных услуг
12. Текущий ремонт в отеле
13. Контроль систем водоснабжения и электроснабжения
14. Оснащение необходимым оборудованием и контроль за его работой
15. Отдел кадров и управления персоналом
16. Подбор и обучение персонала
17. Управление персоналом гостиницы
18. Разработка системы мотивирования персонала
19. Адаптация персонала, организация обучения персонала
20. Оформление сотрудников на постоянную работу
21. Контроль за соблюдением стандартов обслуживания и за исполнением должностных обязанностей, контроль за дисциплиной
22. Отдел маркетинга и рекламы
23. Ценообразование
24. Продвижение гостиницы на рынке
25. Привлечение клиентов

Подготовка и проведение акций (рекламных компаний, скидок, специальных предложений и т.д.)

Реклама

Анализ рынка и принятие целесообразных решений для продвижения отеля

Как видите, это краткий перечень основных функций подразделений, которые должны быть в отеле. Но чтобы ваш сотрудник четко понимал, что от него требуется, вы должны продумать и составить технологические процессы для каждой из служб, или, проще говоря, инструкции.

В этом документе вы прописываете все действия вашего сотрудника на рабочем месте. Этот документ подписывает сотрудник. В отличие от должностной инструкции здесь прописываются только обязанности сотрудника. Но делается это во всех мельчайших деталях.

Подобная инструкция не только существенно облегчает процесс ознакомления со своими обязанностями нового сотрудника, но и служит шпаргалкой для остальных.

При вступлении в должность новый сотрудник подписывает эти технологические карты, так же как и правила внутреннего трудового распорядка, обязуясь таким образом следовать правилам, установленным в компании.

Итак, теперь мы знаем, какие функции должны выполняться каждым из представленных подразделений. Теперь нам необходимо четко представлять себе вертикаль власти в вашем отеле. Для чего вам следует составить организационную структуру гостиничного предприятия. В гостиничном бизнесе более всего распространены следующие типы организационных структур

• Линейная — отражает движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы.

• Функциональная — управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

• Линейно-функциональная — всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (службы, отделы).

Составляя оргструктуру, заранее продумайте и просчитайте, функции каких служб смогут быть совмещены в вашем отеле, а какие необходимо выделить в отдельную структурную единицу. Самое главное, чем вы должны руководствоваться при составлении оргструктуры – это целью составить ее таким образом, чтобы все процессы по жизнеобеспечению вашего отеля контролировались и выполнялись круглосуточно.

• Еще два немаловажных документа, которые вам необходимо составить – это штатное расписание и график работы.
• Штатное расписание — это не только необходимый документ для вашей бухгалтерии, но и, несомненно, важный документ для краткого определения функций ваших сотрудников.
• А график работы – это документ, регламентирующий время работы ваших сотрудников.

Источник: http://hotelmaster.ru/personal1/

Гостиница и укомплектование персоналом

В крупных гостиницах владение и управление — отдельные функции.

Бизнесом владеют акционеры, которые поручают высшее руководство директорам, а те в свою очередь делегируют повседневное ведение бизнеса оперативному руководящему составу.

Генеральный директор обеспечивает связь между высшим и оперативным руководящими составами. В соответствии с объемом бизнеса существует несколько уровней оперативного руководства.

Работа делится между департаментами, в которых служащие выполняют определенные задачи. Среди этих служащих могут быть линейные руководители и специалисты.

Какой бы ни была юридическая форма собственности, этот человек осуществляет капиталовложения и финансирование гостиницы, принимает решения о целях и политике и несет ответственность за планирование, руководство, организацию, набор персонала и контроль.

Владелец или управляющий может обратиться за советом и помощью к посторонним по вопросам бухгалтерии и финансов, архитектуры и дизайна, продвижения бизнеса, юридическим, вопросам техобслуживания оборудования и услуг.

Тенденция такова, что он является специалистом по маркетингу, закупкам, менеджером по кадрам, организатором и координатором гостиничных удобств и услуг; он же представляет свои интересы на рынке. Масштаб работ в такой гостинице невелик — это организация работы и укомплектование кадрами.

Здесь могут трудиться примерно 20 сотрудников — двое помогают владельцу в офисе, другие имеют широкие обязанности.

Офис — мозговой центр гостиницы, в котором сведены все центральные функции, включая бухгалтерию, закупки, продвижение продаж и общее управление. Помощник по общим вопросам во всем принимает участие, помогая владельцу в координации бизнеса, но не имеет прямой власти над теми сотрудниками, которые занимаются шестью основными направлениями — каждый из них является ответственным лицом.

В силу небольшого масштаба деятельности эти направления представляют собой более мелкие отделы, чем департаменты в больших отелях. В малой гостинице можно уменьшить разделение работы так, чтобы владелец мог осуществлять надзор над всеми работниками. В одном офисе могут заниматься зарплатами, счетами поставщиков и делопроизводством, приемом гостей, их счетами и услугами (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Организационная структура малой гостиницы

Питание и напитки входят в функции одного официанта. Работники сочетают обязанности:

• ? бухгалтер и служащий приемной помогает в баре и столовой;
• ? портье заботится о гостях, их машинах и багаже, подает напитки

в гостиной;

? официантка в течение рабочего дня может работать в баре, столовой или обслуживать гостей в комнатах.

Такие мероприятия обеспечивают гибкость в расстановке персонала и сокращают простои, повышая заинтересованность сотрудников в разнообразной работе. Это является преимуществом малой гостиницы перед большой и дает ей определенные выгоды.

Управление малой гостиницей требует знаний и умений, которые редко в высокой степени сочетаются в одном человеке — это ограничивает для менеджеров возможность передавать полномочия. Они выполняют служебные обязанности, которые в крупных гостиницах распределены между многими служащими.

Малая гостиница может избежать жесткого разграничения функций по отделам, но это ограничивает специализацию, которая способствует достижению знаний и опыта и высокой производительности каждого работника.

Бухгалтерский учет и контроль в гостинице. Малые гостиницы ведут бухгалтерию, чтобы иметь записи о расчетах с гостями и поставщиками и удовлетворять определенным юридическим требованиям.

В контроле малые гостиницы имеют тенденцию полагаться на личное участие и надзор владельца, а не на подробную бухгалтерию и статистические записи.

Упрощенный подход к бухгалтерским счетам достаточен и экономически эффективен.

Три основных базовых вида бухгалтерского учета удовлетворяют большинству потребностей малых гостиниц.

• 1. В книге денежных поступлений и платежей записываются все сделки с наличными. В ходе продаж бухгалтерские счета и счета- фактуры подшиваются отдельно и регистрируются в книге после получения или осуществления платежа. В конце периода незарегистрированные сделки, такие как неоплаченные счета продаж, неоплаченные счета-фактуры, авансовые выплаты и начисления, учитываются при подготовке окончательных отчетов.
• 2. Гроссбух в табличном виде с отдельными счетами для каждого гостя может быть расширен, в него включают отдельные счета за приемы, общие продажи наличными и в кредит в ресторане и баре для клиентов, которым не нужен ночлег. Гроссбух представляет собой проанализированную дневную сводку всех проделанных деловых операций.
• 3. Книга выплат, которая включает все выплаты работникам и связанные с ними платежи и обеспечивает всеобъемлющую регистрацию ведения всех платежных ведомостей служащих.

Владельцы малых гостиниц рассматривают каждый продукт или отдел гостиницы как неотъемлемую часть целого. Они больше заинтересованы в общей доходности гостиницы, чем в доходности ее отдельных частей.

Однако разные гостиничные услуги порождают разные размеры прибыли, и даже простая разбивка поступлений и расходов по статьям может быть полезна для анализа показателей работы и указания относительной доходности различных частей, а кроме того, для контроля и сравнения, оценки влияния изменений, вносимых в работу.

Если базовые записи ведутся в анализируемой форме, исходные данные для достоверного анализа результатов всегда доступны без особых дополнительных усилий.

Для малых гостиниц легко оформлять информативные бухгалтерские отчеты. Делать это следует один-два раза в год, исходя из базовых записей. В этом помогает небольшой объем сделок, многие из которых осуществляются наличными.

Для малых гостиниц реалистичный подход может быть обобщен следующим образом.

• 1. Достаточно анализировать доход и определенные расходы по четырем направлениям:
• 1) номера;
• 2) питание;
• 3) алкогольные напитки;
• 4) разное.

Последняя категория является остаточной и охватывает то, что можно проанализировать по нескольким отдельным второстепенным управляемым отделам.

• 2. Расширенный гроссбух посетителей может обеспечить анализируемые детали всех доходов.
• 3. Данные о себестоимости реализованных пищи и напитков можно получить из книги доходов и расходов и скорректировать изменения в уровнях запасов, чтобы получить валовую прибыль. Поскольку продажи номеров не включают продажу товаров, нет себестоимости реализованной продукции для номеров, и маловероятно, что продажи в графе «Разное» будут значительными.
• 4. Каждый работник приписан к отделу, в котором в основном занят, или затраты на рабочую силу могут быть поделены между отделами, к которым они относятся. Баланс счета прибылей после вычета себестоимости реализованной продукции и затрат на рабочую силу из продаж составляет чистую прибыль.

В крупных гостиницах анализ проводится путем вычета из чистой прибыли других затрат, которые могут быть отнесены к этому отделу.

В малой гостинице нет необходимости вести расчеты дальше чистой прибыли, потому что считается, что на этой стадии учитывается от половины до двух третей общих расходов, что дает представление о доходности отдельных удобств и услуг.

Полученные результаты периодически сравниваются с бюджетом, показателями предшествующего или предыдущего периода, подготовленными на той же основе для контроля произведенных показателей гостиницы.

Перспективы малой гостиницы. Малый бизнес сталкивается с особыми проблемами, конкурируя с крупными фирмами. Малый гостиничный бизнес не является исключением — возможности его расширения ограниченны, так как он располагает ограниченным инвестиционным капиталом из своего собственного движения денежной наличности и из внешних источников.

Он иногда испытывает недостаток в управленческой квалификации, не может позволить себе нанять специалистов и предлагает работникам ограниченные карьерные перспективы.

Его торговый обзор слишком мал для обеспечения высокой степени эффективности операций, и ограниченный диапазон продукции делает его уязвимым для внешнего давления. Малая гостиница лишена преимуществ, которые имеют крупные.

В то же время у малой гостиницы меньше проблем, связанных с управлением, и она пользуется определенными преимуществами.

Владелец или управляющий такой гостиницы может находить рынок сбыта, используя персональный подход и индивидуальность, и получать значительный объем дополнительных заказов.

Кроме того, он может управлять гостиницей самостоятельно, заслуживая тем самым личную преданность своих работников.

Будущее малой гостиницы обусловлено ее возможностями индивидуального и личного подхода к ведению хозяйства; здесь гости и работники находят альтернативу крупному подразделению и крупной компании.

Малой гостинице также нужно постараться применить некоторые преимущества большой гостиницы к своим потребностям, прибегая к совместной деятельности и привлекая помощь, которая для нее доступна.

• 1. Образование консорциумов гостиниц или кооперативов независимых гостиниц. Существуют два их типа:
• 1) местная группа независимых конкурирующих гостиниц в городе или районе; когда устанавливалось взаимное доверие и ответственность нескольких гостиниц, это приводило к групповому маркетингу, закупкам и другим формам кооперации, обеспечивающим значительную экономию для участников;
• 2) консорциум независимых неконкурирующих гостиниц, широко распространенный географически; внимание обращается на маркетинг отпускного автомобильного и автобусного туризма и на справочный бизнес, а также на общую стратегию в других направлениях. Чтобы быть экономически эффективными, большинство консорциумов создали центральные офисы со штатным персоналом. Их деятельность финансируется из взносов их членов.

2. Основным усовершенствованием было создание консультационных служб для малых гостиниц национальными гостиничными ассоциациями и туристскими управлениями.

Служба, организованная как малая группа консультантов для предоставления практических советов руководству и владельцам малых гостиниц, играет такую же роль для отдельной гостиницы, как и отдел услуг по управлению в крупном отеле для своих подразделений или департаментов.

Малые гостиницы извлекают больше выгоды, чем большие. Это видно из исследований, которые дают нам возможность сравнивать показатели деятельности малых гостиниц с соответствующими показателями других и определять слабые места в работе.

Источник: https://bstudy.net/735905/turizm/gostinitsa_ukomplektovanie_personalom

Организация работы мини-гостиницы — подбор персонала и его квалификация, автоматизация системы работы

Для успеха любого бизнеса необходима четкость и организованность работы. Особенно это касается сферы услуг вообще и функционирования мини-гостиниц в частности.

Перед открытием мини-отеля владельцу необходимо позаботиться не просто о наборе сотрудников, но и об их профессиональности: даже для горничной, согласно штатному расписанию, недостаточно просто «пробежаться» тряпочкой по пыльным местам.

Представители этой профессии должны обладать еще и физической выносливостью (работать приходится много и в любое время суток), стрессоустойчивостью (гости часто обращаются к горничным с претензиями), честностью (уборка происходит в период отсутствия постояльца, при оставленных им в номере личных вещах).

Уборка номеров, смена постельного белья, стирка, приготовление блюд – все эти отдельные процессы в результате становятся звеньями общего большого (или не очень) и доходного дела. От уверенного исполнения сотрудниками своих обязанностей зависит комфорт гостей.

Подбор квалифицированных сотрудников

Сначала необходимо определить, сколько сотрудников нужно и как успешно они смогут совмещать обязанности. Работа по совместительству – это лучший способ оптимизации средств владельца и времени персонала, поскольку дает возможность не «распылять» деньги на минимальные ставки и налогообложение каждой из них, не нанимать лишних людей, а достойно оплачивать труд тех, кто работает совмещенно.

Чтобы найти именно тех сотрудников, которые устроили бы хозяина и опытом работы, и квалификацией, необходимо обращаться в агентства по подбору кадров.

В таком случае нужно принимать на работу людей с соответствующим образованием, и за несколько месяцев до открытия мини-отеля организовать им курсы повышения квалификации.

• Предусмотрительные владельцы гостиничного бизнеса заранее узнают стоимость подобного обучения и включают его в статью расходов отдельным пунктом – организация работы мини-гостиницы требует определенных затрат.
• Вложение в повышение квалификации работников – одно из самых выгодных, поскольку в результате возвращается отличными впечатлениями ваших гостей, а это дорогого стоит.

Количество персонала

Количество персонала мини-гостиницы зависит от количества мест. Небольшими в России считают отели с номерным фондом и в 10, и в 100 номеров. А, поскольку мы ведем речь о мини-отелях, возьмем за эталон небольшую гостиницу, способную принять 20 человек за один раз.

Штат отеля состоит из:

• директора (он же владелец);
• двоих администраторов;
• двух горничных;
• двоих уборщиков;
• двоих охранников.

Горничные при этом могут выполнять обязанности прачки, уборщики – дворника, а директор вполне способен постоять на ресепшн.

Что касается бухгалтера и сантехника, то для ведения бухгалтерии можно нанять удаленного сотрудника, а для починки вышедшего из строя оборудования нанимать специалиста периодически – благо, краны ломаются не каждый день.

Автоматизированная гостиничная система

Многие владельцы малого гостиничного бизнеса, несмотря на мини-формат заведений, не отказывают себе в использовании широких возможностей, предоставленных современными технологиями. Организация работы мини-гостиницы у таких хозяев частично или полностью автоматизирована.

• управлять номерным фондом и облегчать процедуру бронирования мест (что для мини-отеля с малым количеством номеров не очень актуально);
• управлять ценообразованием (функция необходимая для гибкого настраивания цены по сезону);
• контролировать деятельность отеля (для владельца гостиницы с небольшим номерным фондом важно иметь под рукой панель с информацией о текущей загруженности отеля и списком гостей, прибывающих в ближайшее время).

Автоматизация системы работы потребует дополнительных вложений, но и создаст массу удобств, это бесспорно.

Другой вопрос: а так ли необходима автоматика в гостинице на десять номеров, где и так все, как на ладони? Если штат состоит из сотрудников, которые строго следуют должностным инструкциям и настолько хорошо знают свою работу и свой отель, что справляются с обязанностями почти автоматически, то с установлением системы можно и повременить.

При неуверенности хозяина в профессионализме сотрудников, желании сэкономить средства на зарплатах или, если в перспективе расширение гостиничного бизнеса, автоматизированная система управления отелем придется очень кстати.

Источник: https://happy-galla.ru/articles/organizatsiya-raboti-mini-gostinitsi

Укомплектование персоналом гостиницы

Процесс укомплектования гостиницы персоналом начинается с выбора принципов анализа личности и деятельности претендентов. Принципы содержат оценку поведения и характеристику профессиональных навыков.

• Сравнивая план кадровых ресурсов отеля с занятым в производстве персоналом, делается вывод о свободных должностях, которые необходимо заполнить.
• Если таковые имеются, начинается работа по комплектованию персоналом гостиницы, которая содержит следующие стадии – характеристика требований, предъявляемых к свободнои̌ должности и к потенциальному сотруднику, рассмотрение возможных кандидатур и их отбор, процесс оформления на работу.
• Стадии отбора персонала:

1. предварительное собеседование;
2. оформление заявления и автобиографической анкеты;
3. тесты на соответствие претендента на место вакантнои̌ должности;
4. повторное собеседование;
5. проверка рекомендаций и послужного списка;
6. принятие решения о приеме на работу.

Подготовка характеристик вакантнои̌ должности

Чтобы упростить процесс подбора потенциальных сотрудников гостиницы, многие предприятия стали оформлять перечни характеристик, которыми должен обладать специалист эффективнои̌ — квалификационные карты и карты компетенций.

Понятие 1

Понятие 2

Карта компетенций — ϶то особенности личности человека, ᴇᴦο возможности к выполнению своих обязанностей, совокупность типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Методы привлечения специалистов

Для привлечения сотрудников в гостинице используются следующие методы:

1. поиск внутри отеля;
2. самопроявившиеся кандидаты;
3. подбор с помощью сотрудников;
4. объявления в СМИ;
5. мониторинг профильных учебных заведений, посещение ярмарок вакансий студентов;
6. биржи труда;
7. частные кадровые агентства;
8. агентства по поиску менеджеров;
9. сайты интернет.

Дополнительный материал 1

Важно заметить, что мониторинг специалистов внутри гостиниц, подбор с помощью сотрудников считаются наиболее результативными и надежными методами.

Привлечение агентств по подбору специалистов самым затратным методом, но так достаточно эффективным.

Интернет отличается низкой стоимостью, широтой и быстротой охвата.

Прием на работу сотрудника

Далее при укомплектовании гостиницы по необходимость в экспертнои̌ оценке, которая основывается на тестировании претендентов, решении задач и выполнении упражнений. На основе результатов составляется представление о возможности специалиста выполнять определенную работу.

После оценки кандидата следует приглашение специалистов и проведение собеседования. В современӊοй практике применяются и другие методы групповые дискуссии, деловые игры, индивидуальные сообщения.

Дополнительный материал 2

Необходимо указать, что итогом первоначального собеседования должно стать получение ответов на следующие вопросы: степень заинтересованности претендента вакансией, ᴇᴦο возможность выполнять работу.

После первоначального собеседования сотрудник кадровой службы гостиницы может провести дополнительное, более детальное собеседование наиболее хорошо роявившими себя кандидатами. Далее происходит встреча, в ходе которой претендент знакомиться с будущим начальником, который производит выбор максимально соответсвующᴇᴦο специалиста.

Далее остается только формальная проверка специалиста. предоставленных им документов, прохождение медицинского обследования в случае если сотрудник устраивается в службу питания или санаторно-курортный комплекс.

Специалист кадровой службы, отвечающий за организацию собеседования, должен сформировать удобную, неформальную обстановку встречи в спотенциальным работником, уделить ему достаточно времени и заблаговременӊο подготовить перечень вопросов.

Во время беседы сотрудник отеля обычно в приоритете ставит проблемы и внештатные ситуации, возникающие в работе, с целью выяснить, подходит ли претендент даннои̌ должности и подходит ли она ему.

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/9196_ukomplektovanie_personalom_gostinicy